Страница 38 из 91
Первый способ — ответственность может быть распределена по функциям, то есть по узким работам. Второй способ — ответственность может быть распределена за результаты — продукты или процессы.
Комбинируя эти способы, получается четыре базовых варианта распределения ответственности (см. рис. 5.5).
Рис. 5.5. Варианты распределения ответственности и соответствующие им базовые типы оргструктур
Распределение ответственности за результаты
В случае, если ответственность распределяется за результаты, получается группа структур, ориентированных на результат. К этой группе относятся следующие базовые варианты:
• дивизиональные структуры:
— продуктовые структуры;
— рыночные структуры;
• процессные структуры;
• проектные структуры.
Распределение ответственности за функции
Если распределить ответственность структурных подразделений за функции, получаются функциональные структуры.
Распределение ответственности за результаты и функции
Существует другой комбинированный подход, в рамках которого ответственность распределяется одновременно за функции и результаты. В этом случае получаются матричные типы оргструктур.
Распределение ответственности без специализации
Четвертый тип оргструктуры получается в случае, когда принимается решение об отсутствии каких-либо различий в работах, выполняемых каждым структурным подразделением. Оргструктура, получаемая в этом случае, называется линейной. В свою очередь линейный тип оргструктуры имеет подтипы, определяемые факторами, которые явились причиной их построения:
• разделение по численности;
• разделение по территории;
• разделение по времени.
Рассмотренные варианты оргструктур являются идеальными или базовыми и в чистом виде не существуют. Реальные структуры предприятий представляют собой в определенной пропорции смесь базовых вариантов, совмещая их характеристики, преимущества и недостатки.
Количество вариантов реальных структур, которые можно построить для одной организации, достаточно велико. Какой из них выбрать? Чтобы сделать это правильно, нужно пройти через пошаговую технологию, которая предлагается в этой главе.
5.2.2. Базовые варианты оргструктур
Базовые варианты оргструктур при продуктовой стратегии
Для начала целесообразно рассмотреть базовые варианты оргструктур на простом примере и для этих целей хорошо подходит компания «Эврика». Рассмотрим случай, когда предприятие «Эврика» выбрала продуктовую стратегию и выделила следующие бизнес— направления деятельности:
• торговля чаем;
• торговля одеждой;
• торговля мебелью.
В рамках такой продуктовой стратегии компания «Эврика» может построить следующие базовые варианты оргструктур — см. рис. 5.6.
Рис. 5.6. Базовые варианты оргструктур компании «Эврика» при продуктовой стратегии
Первый вариант — продуктовая оргструктура. В компании «Эврика» созданы подразделения: департамент чая, департамент одежды и департамент мебели.
Второй вариант — функциональная оргструктура. В компании «Эврика» созданы отдел закупок, отдел хранения и отдел продаж.
Третий вариант — матричная оргструктура. В компании «Эврика» созданы функциональные подразделения: отдел закупок, отдел хранения и отдел продаж, а также введены должности продуктовых менеджеров: менеджер по чаю, менеджер по одежде и менеджер по мебели.
Четвертый вариант — линейная оргструктура. В компании «Эврика» созданы структурные подразделения, которые не имеют никаких различий по функциям и каждое из них занимается тремя бизнесами.
Базовые варианты оргструктур при рыночной стратегии
Может случиться, что компания «Эврика» выберет для себя другую стратегию, в рамках которой объявит, что приоритетными бизнес-направлениями деятельности являются не продуктовые направления, а направления по работе на следующих рынках: оптовом, розничном и тендерном. В таком случае дерево бизнес-направлений для компании «Эврика» будет выглядеть иначе, чем в предыдущем случае, а именно:
• оптовая торговля;
• розничная торговля;
• тендерная торговля.
В рамках рыночной стратегии для компании «Эврика» можно построить следующие базовые варианты оргструктур — см. рис. 5.7.
Рис. 5.7. Базовые варианты оргструктур компании «Эврика» при рыночной стратегии
Первый вариант — в качестве оргструктуры, которая ориентирована на результат, получается не продуктовая, а рыночная оргструктура. В компании «Эврика» созданы: оптовый департамент, розничный департамент и тендерный департамент.
Второй вариант — получается функциональная оргструктура аналогичная продуктовому варианту стратегии.
Третий вариант — в качестве матричной оргструктуры создана структура, в которой существуют функциональные подразделения, аналогичные продуктовому варианту стратегии, а в качестве менеджеров, ориентированных на результат, появляются рыночные менеджеры, каждый из которых отвечает за свой рынок: менеджер по опту, менеджер по рознице и менеджер по тендерам.
Четвертый вариант — получается линейная оргструктура аналогичная продуктовому варианту стратегии.
Упомянутые выше базовые варианты структур обладают различными преимуществами, недостатками и вследствие этого имеют различные области применения. В настоящем разделе эти вопросы будут подробно рассмотрены.
5.2.3. Функциональные оргструктуры
Функциональная оргструктура это структура, в которой ответственность отделов распределена по функциям (см. рис. 5.8).
Рис. 5.8. Функциональные оргструктуры
Этот базовый вариант имеет следующие преимущества, недостатки и вытекающие из них области применения:
Основное преимущество функциональной структуры состоит в том, что она экономна, так как позволяет централизованно работать с ресурсами, а также из-за наличия у сотрудников глубокой функциональной специализации. Менеджер, который занимается только закупками, становится специалистом в своей области. Он умеет эффективно работать с поставщиками, добиваться больших скидок и т. д.
Менеджер, который занимается продажами, умеет эффективно продавать и с большей долей вероятности продаст товар на более выгодных для компании условиях.
Вторым преимуществом этого типа структуры является высокое качество выполнения отдельных функций за счет глубокой функциональной специализации.
Третьим преимуществом функциональной оргструктуры является простота подбора персонала, так как специалисты требуются узкопрофильные и их проще найти на рынке труда за приемлемую заработную плату.
Тем не менее, этот вариант оргструктуры обладает недостатками.
Первый основной недостаток, который делает функциональные структуры недостаточно эффективными, заключается в том, что в такой структуре нет ответственного за сквозные процессы и конечный результат. Например, в процессе торговли чаем в компании «Эврика» участвуют три различных структурных подразделения, в результате чего возникают проблемы, приводящие к снижению качества конечного продукта. Теоретически, в функциональных структурах ответственный за сквозные процессы есть — это генеральный директор. На самом же деле, процессы остаются провисшими и «бесхозными» по причине физической неспособности первого руководителя уделять всем процессам должное внимание.
Второй недостаток функциональной структуры выражается в ее медлительности, как по скорости выполнения процессов, так и по скорости их адаптации под изменяющиеся требования потребителей, рынка и внешней среды. По этой причине в настоящее время, на динамичном рынке, в условиях динамичной внешней среды такие структуры значительно уступают по конкурентоспособности структурам, ориентированным на результат.