Страница 3 из 91
• проектные структуры.
Существует и комбинированный подход, когда ответственность распределяется одновременно как за функции, так и за результаты. В этом случае получаются матричные типы организационных структур.
В случае, когда структурные подразделения выполняют одинаковые работы, имеет место линейная структура. Факторами, обуславливающими построение такой структуры, могут быть:
• разделение по численности;
• разделение по территории;
• разделение по времени.
Например, филиалы компании, находящиеся в разных городах, смены на заводе (дневные, ночные).
В следующих главах будет подробно рассмотрен каждый тип организационной структуры со своими характеристиками, преимуществами и недостатками.
Рис. 1.9. Базовые варианты организационных структур компании «Эврика» при продуктовой стратегии
Приведенные варианты структур являются базовыми (идеальными) и в чистом виде не существуют. Реальные организационные структуры компаний представляют собой смесь базовых вариантов в определенной пропорции.
Количество вариантов организационной структуры одной компании достаточно велико. Для того чтобы выбрать наилучший из них, будет предложена пошаговая технология.
В предыдущем разделе, на примере компании «Эврика», были рассмотрены функциональный и продуктовый варианты структур. Рассмотрим теперь оставшиеся два базовых варианта — матричный и линейный (см. рис. 1.9).
В случае создания матричной структуры компании «Эврика» будут созданы функциональные подразделения:
• отдел закупок;
• отдел хранения;
• отдел продаж,
и назначены менеджеры, ответственные за продукты или бизнес-процессы:
• менеджер по чаю;
• менеджер по одежде;
• менеджер по мебели.
Таким образом, в матричной структуре имеет место двойное подчинение. Например, сотрудники, занимающиеся закупкой чая, подчиняются как начальнику отдела закупок, так и менеджеру по чаю. Для того чтобы такая структура работала эффективно, необходимо четко и аккуратно разграничить ответственность между функциональными и продуктовыми (процессными) менеджерами.
Линейный вариант организационной структуры компании «Эврика» представляет собой набор структурных подразделений — филиалов, выполняющих одинаковые функции и реализующих одинаковые бизнес-направления.
1.5. Четыре типа взаимодействий и базовые варианты организационных структур
При рассмотрении принципов распределения ответственности был затронут первый из четырех аспектов построения организационной структуры — определение горизонтальных взаимодействий, происходящих в организации.
Для создания эффективной организационной структуры необходимо учитывать аспекты, связанные с другими типами взаимодействий: вертикальными, а также взаимодействиями организации с внешней средой и человеком (см. рис. 1.10).
Второй аспект — вертикальные взаимодействия в организационной структуре. В зависимости от того, как распределить ответственность по вертикали, какой масштаб и количество уровней управления выбрать, получатся дополнительные базовые варианты структур:
• иерархические — характеризующиеся узким масштабом управляемости и большим количеством уровней управления;
• плоские — характеризуются широким масштабом управляемости и малым количеством уровней управления;
• централизованные;
• децентрализованные.
Третий тип взаимодействий — это взаимодействия организации с человеком. Организации подразделяются на:
• индивидуалистические — сотрудник оценивается и вознаграждается по индивидуальным показателям;
• корпоративные — сотрудник оценивается и вознаграждается по итогам работы всей корпорации.
Четвертый тип взаимодействий — это взаимодействия организации с внешней средой. В зависимости от построения этих взаимодействий возможны два полярных варианта:
• бюрократические (механистические) организации — характеризуются большим количеством формальных правил и процедур и слабой возможностью оперативной адаптации к изменениям внешней среды;
• органические (адаптивные) организации — характеризуются небольшим количеством формальных правил и процедур и значительной возможностью оперативной адаптации к изменениям внешней среды.
Рис. 1.10. Четыре типа взаимодействий в организации
Таким образом, в результате рассмотрения возможных типов взаимодействий выделяются следующие базовые варианты организационных структур (см. рис. 1.11):
Горизонтальные взаимодействия
• линейные структуры;
• функциональные структуры;
• матричные структуры;
• структуры, ориентированные на результат: дивизиональные, процессные и проектные.
Вертикальные взаимодействия
• плоские структуры;
• иерархические структуры;
• централизованные структуры;
• децентрализованные структуры.
Взаимодействия с человеком
• корпоративные организации;
• индивидуалистические организации
Взаимодействия с внешней средой
• бюрократические (механистические);
• органические (адаптивные).
Рис. 1.11. Четыре типа взаимодействий и базовые варианты организационных структур
1.6. Этапы построения и оптимизации организации
В современном менеджменте проводить анализ и оптимизацию деятельности организации рекомендуется с использованием моделей. Такой подход позволяет повысить качество результатов, уменьшить время и издержки проекта по оптимизации.
Модель системы — это некоторое упрощение, которое отвечает на определенный круг вопросов относительно самой системы. Например, если в качестве системы рассмотреть Землю, то географическая карта Земли является ее моделью, которая отвечает на круг вопросов, связанных с географией (см. рис. 1.12).
Рис. 1.12. Географическая карта — модель Земли
При построении организаций также необходимо использовать подобные карты и чертежи, которые называются бизнес-моделями.
При построении и оптимизации деятельности компании рекомендуется строго соблюдать проверенную на опыте последовательность пяти этапов (см. рис. 1.13):
Этап 1. Разработка модели организации «как есть».
Этап 2. Анализ модели организации «как есть».
Этап 3. Разработка модели организации «как надо».
Этап 4. Разработка и реализация плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо», проведение изменений и внедрение схемы «как надо».
При проведении анализа существующей ситуации и разработки модели организации «как надо» необходимо использовать результаты стратегического анализа и планирования. Иначе говоря, для построения оптимальных бизнес-процессов и организационной структуры требуется наличие разработанной стратегии.
Рис. 1.13. Этапы построения и оптимизации организации
1.7. Инструменты организационного проектирования
В книге будут рассмотрены различные инструменты, которые помогают осуществлять оптимизацию бизнес-процессов и организационной структуры. Все эти инструменты можно разделить условно на два типа — простые и сложные.
На практике при оптимизации деятельности часто встает вопрос о выборе типа инструмента. Простые инструменты более легки в использовании, сложные — дают более информационно-емкий результат. При выборе того или иного инструмента следует руководствоваться принципом целесообразности. Суть принципа состоит в том, что сначала нужно взвесить выгоды и затраты от применения каждого инструмента, и только после это принимать окончательное решение о выборе.