Страница 2 из 91
Отчетность о выполнении операционных показателей целесообразно проводить как в разрезе бизнес-процессов организации (см. рис. 1.3), так и в разрезе организационной структуры (см. рис. 1.4), что делается на третьем этапе проектирования организации.
Завершением третьего этапа организационного построения, на котором осуществляется разработка организационной структуры, является включение наиболее важных ключевых показателей организационных единиц в систему мотивации и оплаты труда руководителей и сотрудников организации.
Рис. 1.3. Контроль и анализ выполнения KPI бизнес-процессов
Рис. 1.4. Контроль и анализ выполнения KPI организационных единиц
1.2. Функции и бизнес-процессы
При проектировании организации приходится сталкиваться с такими объектами, как бизнес-процессы и функции. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.
Классическое определение функции следующее: функция — устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.
Термин «бизнес-процесс» в настоящее время специалисты по организационному проектированию трактуют по-разному. Вот основные определения.
Бизнес-процесс — совокупность различных видов деятельности (работ), в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Майкл Хаммер, Джеймс Чампи).
Бизнес-процесс — несколько связанных работ (действий, операций), в совокупности реализующих конкретную цель деятельности в рамках существующей организационной структуры.
Бизнес-процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности (работ), которые преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000: 2000).
Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции можно характеризовать так:
• бизнес-процессы и функции состоят из работ;
• различие между бизнес-процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и элементов, используемых для их описания (см. табл. 1.1);
• функция является частью бизнес-процесса, при этом она может входить как в различные этапы процесса, так и в различные бизнес-процессы (см. рис. 1.5).
Табл. 1.1. Различия между бизнес-процессами и функциями
Рис. 1.5. Бизнес-процессы и функции
1.3. Пример проектирования деятельности компании «Эврика»
В качестве примера рассмотрим проектирование деятельности компании «Эврика». На первом этапе нужно разработать стратегию. Одним из основных ее элементов является продуктово-рыночный срез, определяющий продукты и рынки, на которых компания будет работать для достижения стратегических целей.
Согласно разработанной стратегии компания «Эврика» в долгосрочной перспективе будет реализовывать три бизнес-направления:
• торговля чаем;
• торговля одеждой;
• торговля мебелью.
Следующим шагом необходимо разработать бизнес-процессы, которые будут реализовывать выбранные направления деятельности. То есть необходимо определить, какие основные группы работ будут выполняться в рамках каждого из направлений (табл. 1.2).
Табл. 1.2. Основные группы работ компании «Эврика»
Рассмотрим на примере спроектированных работ процессы и функции (см. рис. 1.6).
Рис. 1.6. Работы, функции и бизнес-процессы компании «Эврика»
Бизнес-процессы компании «Эврика» включают в себя работы каждой из выделенных групп. Можно сказать, что бизнес-процесс представляет собой горизонтальный срез спроектированных работ.
Процесс 1: «Торговля чаем» состоит из работ:
• закупка чая;
• хранение чая;
• продажа чая.
Процесс 2: «Торговля одеждой» состоит из работ:
• закупка одежды;
• хранение одежды;
• продажа одежды.
Процесс 3: «Торговля мебелью» состоит из работ:
• закупка мебели;
• хранение мебели;
• продажа мебели.
Функции компании «Эврика» объединяют в себе работы одной из выделенных групп, выполняемые в рамках реализации всех направлений деятельности. Или представляют собой вертикальный срез спроектированных работ.
Функция 1: «Закупка» состоит из работ:
• закупка чая;
• закупка одежды;
• закупка мебели.
Функция 2: «Хранение» состоит из работ:
• хранение чая;
• хранение одежды;
• хранение мебели.
Функция 3: «Продажа» состоит из работ:
• продажа чая;
• продажа одежды;
• продажа мебели.
В общем случае понятия «бизнес-процесс» и «функция» являются относительными. Например, работа «Закупка чая» является функцией по отношению к процессу «Торговля чаем». По отношению к своим внутренним операциям работа «Закупка чая» в совокупности со своими входами и выходами является бизнес-процессом.
Казалось бы, зачем нужно вводить различия между такими объектами как «бизнес-процесс» и «функция»? Для ответа на этот вопрос рассмотрим третий этап проектирования организации — разработку организационной структуры.
В зависимости от того, как будет распределена ответственность за спроектированные работы между подразделениями компании «Эврика», можно построить несколько типов организационных структур. В данном случае целесообразно рассмотреть два полярных варианта организационных структур (см. рис. 1.7).
Первый тип организационной структуры строится на основе функционального подхода, при котором ответственность подразделений компании распределяется по функциям. В этом случае структура компании «Эврика» будет состоять из следующих подразделений:
• отдел закупок;
• отдел хранения;
• отдел продаж.
Второй тип организационной структуры строится на основе продуктового подхода, при котором ответственность подразделений распределяется по продуктам или процессам. В нашем примере это будет выглядеть следующим образом:
• департамент чая,
• департамент одежды,
• департамент мебели.
Вопрос о том, какой из подходов лучше, не имеет точного ответа. Оба подхода обладают своими преимуществами и недостатками. Для каждой компании в конкретной ситуации, в зависимости от условий внешней среды, один из них будет является наиболее оптимальным.
Рис. 1.7. Функциональный и продуктовый/процессный способы распределения ответственности в компании «Эврика»
1.4. Виды специализации, распределения ответственности и соответствующие им виды организационных структур
В общем случае при проектировании организации существует большое количество базовых вариантов распределения ответственности и соответствующих им типов организационных структур (см. рис. 1.8).
Рис. 1.8. Виды специализации, распределения ответственности и соответствующие им базовые типы оргструктур
Различия между базовыми вариантами определяются принципом распределения ответственности.
Первый способ — ответственность может быть распределена по функциям, то есть по узкопрофильным работам. В этом случае говорят о функциональных организационных структурах.
Второй способ — ответственность может быть распределена за результаты — продукты или процессы. Здесь имеют место структуры, ориентированные на результат. К таким структурам относятся следующие базовые варианты:
• дивизиональные структуры:
— продуктовые структуры;
— рыночные структуры;
• процессные структуры;