Страница 27 из 91
Группа вопросов «Время»
Связана с временем выполнения бизнес-процесса. Здесь возможны вопросы: «Когда этот процесс выполняется? Почему именно в это время? Почему не в другое? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива лучше?»
Приведем такой пример. Некоторая торговая компания оценила один из своих бизнес-процессов — доставку товара со склада на торговые точки, как проблемный. Причиной такого решения была неудовлетворенность покупателей. Это обстоятельство, в свою очередь, обуславливалось большим, по сравнению с конкурентами, временем доставки товара. Применяя рассматриваемый метод, рабочая группа сделала акцент на вопросах времени. В результате было выявлено, что набор заказов на доставку производился в течение дня, в ночное же время склад не работал. Круглосуточный режим работы противоречил устоявшемуся убеждению начальника склада о том, что «Склад ночью не работает».
Подобные «незыблемые правила» существует в компаниях достаточно часто. И в данном случае одним из изменений в рамках оптимизации рассматриваемого процесса было устранение такого правила — склад был переведен на круглосуточный режим работы, что в значительной степени повлияло на ускорение процесса.
Группа вопросов «Технология»
Относится к технологии и способам выполнения бизнес-процесса. Отвечая на эти вопросы, рабочая группа по улучшению должна найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы работы.
Практика проектов совершенствования деятельности российских компаний показала, что данный метод, не являясь очень сложным, необыкновенно эффективен. Главное — выделить для этой работы трудовые и временные ресурсы.
4.5.3. Метод параллельного выполнения бизнес-процессов
Метод параллельного выполнения бизнес-процессов позволяет сократить общее время выполнения процесса. В настоящий момент длительность процессов играет решающую стратегическую роль для компаний, определяет их конкурентоспособность и выживаемость на динамичном рынке. Например, на рынке дистрибуции различных видов продукции идет борьба за сокращение сроков поставки продукции потребителям. Те компании, которые сумели снизить это время до максимально возможного уровня, стали лидерами на своем рынке.
Часто оказывается, что последовательное выполнение процессов целенаправленно было заложено на этапе проектирования. С какой целью? Для того чтобы облегчить управление цепочкой процессов. Однако после описания процессов практически любой организации выясняется, что ряд из них технологически может выполняться параллельно.
Идея рассматриваемого метода состоит в проведении анализа процессов с целью выявления тех из них, которые могут выполняться параллельно, с последующей организацией работ соответствующим образом (см. рис. 4.16).
Рис. 4.16. Применение метода параллельного выполнения бизнес-процессов
Многие компании-лидеры в области автомобилестроения инвестировали большие средства в организацию одновременной разработки новых продуктов. Если раньше бизнес-процесс проектирования и вывода новых автомобилей на рынок составлял от 4 до 6 лет, что было недопустимо ввиду быстро меняющегося спроса и потребностей потребителей, то применение данного метода позволило сократить его время вдвое, что привело к заметному росту конкурентоспособности.
Оказывается, что при определенных условиях можно организовать параллельное выполнение даже тех шагов процесса, которые по логике вещей должны выполняться последовательно. В настоящее время такую оптимизацию провел ряд российских коммерческих банков. Исторически сложилось так, что первым этапом процесса выдачи кредита корпоративным клиентам была проверка репутации потенциального кредитуемого службой безопасности банка. Обычно эта процедура занимала несколько дней, что в современных условиях имеет явно негативное значение. В случае положительного результата, на втором этапе, на основе финансовой отчетности предприятия проводилась проверка его финансово-хозяйственной деятельности.
Такая последовательность этапов процесса является логически правильной. Она предотвращает напрасное проведение дорогостоящей проверки финансовой отчетности, в случае, если за кредитом обратился мошенник. Но такая логика была актуальна ранее, когда доля мошенников была больше. В настоящее время, как показал статистический анализ, вероятность такого события намного меньше и возможные финансовые потери становятся незначительными по сравнению с потерей потенциальных клиентов и упущенной выгодой, возникающих по причине больших сроков выдачи кредитов.
4.5.4. Метод устранения временных разрывов в бизнес-процессе
Современные компании на реальное выполнение бизнес-процессов тратят только 20 % времени, остальные 80 % — это простои процессов.
Показательным является пример оптимизации деятельности одной торговой компании. Процесс формирования товарного запаса на торговых точках представлял собой цепочку последовательно выполняемых этапов:
• доставка информации о продажах за установленный период в офис, ее учет в информационной базе;
• распределение товара с учетом полученной информации и ассортиментной политики компании;
• сбор заказов на складе и доставка на торговые точки.
Поскольку длительность процесса влияла на структуру товарного запаса, что, в свою очередь отражалось на обороте, издержках и прибыли, ее уменьшение было очень важным. Исходное время бизнес-процесса составляло в среднем 67 часов (см. рис. 4.16).
После описания процесса «как есть» была проведена его временная инвентаризация на предмет наличия разрывов. Было установлено, что суммарная длительность всех этапов составляет 26 часов (без учета более мелких внутренних простоев), в то время, как общее время процесса — 67 часов. Таким образом, большую часть времени процесса — 41 час, занимали временные разрывы — обыкновенные простои. Они существовали по причине неоптимальных календарных графиков работы отделов, задействованных в процессе.
В результате выполнения проекта по оптимизации были предложены три более коротких процессных варианта «как надо». Они отличались друг от друга количеством устраняемых временных разрывов и, соответственно, общей длительностью процессного цикла.
Самый короткий вариант («как надо 3») составлял 13 часов (приблизительно 20 % от 67 часов) при условии, что все глобальные временные разрывы, а также мелкие простои в подпроцессах будут устранены.
Подобная ситуация существует на многих российских предприятиях. Поэтому применение метода устранения временных разрывов является столь актуальным инструментом, позволяющим существенно сокращать длительность процессов.
В рассмотренном примере была применена особая методика описания процесса (см. рис. 4.17). Разработанная процессная схема компактно описывает только те этапы процесса и отвечает только на те вопросы, которые необходимы для оптимизации. Этот пример явно показывает, как цели оптимизации процесса определяют методологию его описания.
Часто при оптимизации процессов имеет место эффект разнонаправленного изменения показателей. Он выражается в том, что улучшение одного показателя влечет за собой ухудшение других параметров бизнес-процесса. Например, при уменьшении времени процесса увеличивается его стоимость и ухудшается качество. Улучшение качества приводит к увеличению стоимости и времени. Поэтому одной из важнейших задач рабочей группы по улучшению является определение наиболее сбалансированного набора значений процессных показателей.
Рис. 4.17. Пример оптимизации длительности процесса на основе метода устранения временных разрывов
В примере по уменьшению времени процесса торговой компании существовали и другие варианты, с меньшими временами, но они были и более дорогими (см. рис. 4.18). Существовало также ограничение на допустимое изменение качества процесса. В итоге, на основе анализа этой информации, владельцем бизнес-процесса было принято решение о выборе варианта «как надо 2».