Страница 51 из 86
Не забывайте устанавливать ожидания и ограничения. Вероятно, вам придется поработать в выходные. Хорошо. Такое случается. Но скажите своей команде , что план таков: в субботу мы будем много работать, но все должны покинуть офис в 17.00, а в воскресенье вечером мы проведем контрольную встречу.
Если вы являетесь руководителем более крупной группы или компании, то, вероятно, потратили годы своей жизни на то, чтобы избавиться от склонности к микроменеджменту. Если же Вы находитесь в кризисной ситуации, то самое время снова стать микроменеджером.
Вам придется вникать в детали - во все детали. Но вы не можете принимать все решения самостоятельно или исправлять все в одиночку. У Вас есть эксперты, поэтому Вам необходимо делегировать им свои полномочия. Согласуйте микрошаги, которые необходимо предпринять, но позвольте им делать эти шаги без вас. Запланируйте контрольные встречи утром и в конце дня, а вместо того, чтобы получать от своей команды обычные еженедельные или двухнедельные отчеты, начните посещать их ежедневные совещания. Вы должны быть там, слушать, задавать вопросы и получать необходимую информацию в режиме реального времени. Возможно, вам придется стать проводником этой информации в остальные подразделения компании, к инвесторам, репортерам или тем, кто еще следит за ситуацией как ястреб. Вы должны быть в состоянии ответить на их вопросы. Вы должны поддерживать их уверенность в том, что у вас что-то получается.
Очистите свой календарь от несущественных встреч. Сосредоточьтесь полностью на решении проблемы. И не позволяйте себе выходить из равновесия - вы же человек. Не усугубляйте ситуацию, теряя рассудок и игнорируя то, что необходимо для поддержания нормального состояния. Это может быть физическая нагрузка, отдых, ужин с семьей или десятиминутное лежание на полу под столом с тихим пением мелодий. В общем, все, что вам нужно. И помните, что в вашей команде тоже есть люди - им нужно идти домой. Им нужно спать. Им нужно поесть. И им нужно чувствовать, что дела идут на поправку.
Поэтому сосредоточьтесь на решениях, а не на том, кто виноват в том, что вы попали в такую ситуацию. Все будут перебирать гипотезы - а что, если это была вина этой команды? Может быть, они срезали углы? Полетят сплетни и обвинения. Но докопаться до истины - это не задача вашей команды. Это даже не ваша работа. Не в самом начале.
В конце концов, вы доберетесь туда, но сначала вам нужно выкопать себя из ямы. Вам нужно решить, что пошло не так и что вы собираетесь с этим делать, а затем вернуться назад, чтобы понять, почему.
Не забывайте, что даже когда все успокоятся после того, как пройдет первоначальный шок, и вернутся к работе, они, как и вы, вероятно, все еще внутренне переживают. Особенно если задача найти выход из этой катастрофы теперь лежит на их плечах. Убедитесь, что у людей, испытывающих трудности, есть возможность обратиться к Вам или к своему руководителю. Командовать и контролировать - не значит указывать и игнорировать.
Вы одновременно сажаете дюжину самолетов на авианосец, проводите брифинги для прессы и время от времени сеансы психотерапии. Вы будете невероятно волноваться, но не сможете рвать на себе волосы - я настоятельно рекомендую быть уже лысым. Единственное, что вы можете сделать, это спокойно сказать: "Да. Я волнуюсь. Так же, как и вы. Это страшно. Но мы с этим справимся. В прошлом мы вместе преодолевали другие трудности и добились успеха. Вот план".
Это то, что я повторял в "Гнезде" снова и снова. Это стало как мантра: Мы справимся с этим. Мы уже делали это раньше. Вот план. Мы справимся с этим. Мы уже делали это раньше. Вот план.
К счастью, мы так и не увидели это странное высокое и узкое пламя в полевых условиях - только в ходе испытаний. Это оказалось одной из тех случайностей, которые мы не могли предусмотреть или предусмотреть. Никто не виноват. И очень, очень маловероятно, что это произойдет в реальном мире. Но это не имело значения.
Решение заключалось в том, чтобы убрать Nest Protect с полок, пока мы проводим расследование, и отключить функцию Wave to Hush с помощью обновления программного обеспечения. Вы могли по-прежнему отключать сигнал тревоги с телефона, но не могли махать на него рукой. И мы рассказали покупателям, что именно произошло. Никакого сокрытия. Mea culpa и вот вам возврат денег, если вы хотите его получить.
И это сработало. Nest Protect и наш бренд выжили.
Всегда есть соблазн запутать или обставить все юридическими терминами - сказать, что "были допущены ошибки", но никогда не признавать, что они были вашими. Это не сработает. Люди все поймут. И они будут в ярости.
Если вы в чем-то виноваты, расскажите, что вы сделали. Расскажите, что вы извлекли из этого. И расскажите, как вы собираетесь предотвратить это в будущем. Не надо уклоняться, обвинять или оправдываться. Просто примите ответственность и будьте взрослым.
Каждая неудача - это опыт обучения. Полный крах - это докторская программа.
Вы справитесь с этим. Только помните, что не нужно справляться с этим в одиночку. В кризисные моменты очень важно поговорить с кем-то, кто может дать полезный совет. Сколько бы вы ни знали, как бы хорошо вы ни разбирались, всегда найдется человек, который поможет вам найти решение. Тот, кто уже делал это раньше и может показать выход из туннеля.
Иногда ужасный, неразрешимый, непредсказуемый кризис, с которым вы столкнулись, на самом деле является тем, с чем сталкивается большинство растущих компаний и для которого есть очевидное решение, которое вы просто не видите. Возможно, вы просто очень быстро растете, и вам необходимо кодифицировать свою культуру, добавить управленческий слой и начать по-другому рассылать протоколы совещаний.
Поэтому всякий раз, когда вы видите, что вода поднимается, обратитесь к своему наставнику. Или с советом директоров. Или с инвесторами.
Ваша ответственность как руководителя заключается в том, чтобы не пытаться справиться с катастрофой в одиночку. Не запирайтесь в комнате в одиночестве, судорожно пытаясь исправить ситуацию. Не прячьтесь. Не исчезайте. Не воображайте, что, работая неделю подряд и не высыпаясь, вы сможете самостоятельно решить проблему , и никто никогда об этом не узнает. Обращайтесь за советом. Сделайте глубокий вдох. Составьте план.
Затем наденьте дождевые сапоги и войдите в приливную волну.
Положительным моментом является то, что после завершения кризиса - если, конечно, вы его переживете - у вас будет команда, прошедшая через ад и вернувшаяся обратно, и ставшая от этого сильнее. У вас будет время разобраться в причинах - почему это вообще произошло? И что мы можем сделать, чтобы это не повторилось? Это может означать, что кто-то будет уволен, команда реорганизуется или радикально изменится способ общения друг с другом. Процесс может быть длительным и неприятным.
Но после того, как все закончится, вы должны отпраздновать. Вы должны устроить вечеринку. И вы должны рассказать эту историю.
Самое ценное, что вы вынесете из любого кризиса, - это рассказ о том, как вас чуть не завалило, но команда сплотилась и спасла положение. Эта история должна войти в ДНК вашей компании, чтобы вы всегда могли к ней вернуться.
В вашем будущем будет еще больше катастроф. Будет много моментов, когда все рушится. Но если вы сможете продолжать рассказывать эту историю, то ни один из грядущих кризисов не покажется вам таким же мрачным, как тот, первый, который вы преодолели. Потому что вы всегда сможете обратиться к своей команде и сказать: "Смотрите. Посмотрите, что мы пережили вместе. Если мы прошли через это, то сможем пройти через все".
Это полезный корпоративный инструмент, позволяющий напомнить людям о том, что может произойти, чему вы научились и как избежать подобных катастроф в будущем. История удобна в управленческом плане и как культурный ориентир. Но, самое главное, это правда: ваша команда справилась с этим. Теперь они могут справиться с чем угодно.