Страница 48 из 86
Вначале это был побочный проект компании Apple. Но в последующие месяцы и годы iPod стал таким же важным продуктом, как и Mac, а иногда и более важным. Компания затаила дыхание, ожидая, удастся ли нам добиться успеха. Нам нужно было не только создать совершенно новую вещь, но и сделать ее невероятно быстро, в соответствии с жесткими требованиями Стива Джобса, сделать ее красивой и восхитительной, чтобы она напоминала всем о том, какой может быть Apple, и чтобы она имела оглушительный коммерческий успех.
Получив "зеленый свет" от Стива, я вошел в здание в апреле 2001 года, зная, что мы должны разработать и создать iPod к следующему праздничному сезону - через семь месяцев. И не потому, что Стив установил сумасшедшие сроки. Это сделал я. Стив предполагал, что на это уйдет 12-16 месяцев. Все так считали.
Никто не верил, что мы успеем собрать все воедино и передать заказчикам к Рождеству. Но я только что закончил четыре года работы в компании Philips, где более 90 процентов проектов отменялись и уничтожались. Если вы не успевали заявить о себе достаточно быстро, или ваш проект сталкивался с проблемами, или затягивался, корпорация Philips обрушивалась на вас, готовая "спасти бизнес" от вашей ошибки или увести его из-под носа. [Я не знал, будет ли так же в Apple или нет, но рисковать не мог.
Я не мог рисковать ни тем, что Sony выпустит на Рождество музыкальный плеер и затмит нас, ни тем, что мы окажемся втянутыми во внутреннюю политику Apple. Мы были маленькой командой, отнимавшей ресурсы у основного бизнеса, который находился под огромным финансовым давлением, чтобы добиться успеха. Другим группам это не нравилось. Мы им не нравились. Я чувствовал на себе их взгляды и чувствовал, как они выхватывают кинжалы.
Поэтому мы должны были проявить себя. Мы работали не покладая рук. Моя работа заключалась в создании и руководстве командой по созданию iPod с нуля, включая формирование самой команды. Я должен был не только заниматься повседневной конструкторской и инженерной работой, но и управлять ожиданиями руководителей, а также работать с отделом продаж и маркетинга, чтобы не повторить ошибок Philips, ездить на Тайвань и проверять производство, а также следить за тем, чтобы моя команда справлялась со стрессом, ежедневно дискутировать со Стивом и другими руководителями, а также иногда пытаться заснуть.
Держать все в голове было невозможно. Всегда возникал новый кризис, новое беспокойство, которое вытесняло то, о чем я беспокоился секунду назад. Просто было слишком много мелких движущихся деталей, слишком много шестеренок, которые должны были вращать другие шестеренки, которые должны были вращать другие шестеренки, полусделанные часы, постоянно кукующие у меня в ухе.
Мне нужно было успокоиться. Мне нужно было найти пространство. Мне нужно было расставить приоритеты.
Все считали меня сумасшедшим - и многие до сих пор считают, - но вот что я сделал: Я повсюду брал с собой несколько листов бумаги. На них были указаны основные вехи развития по каждой из дисциплин - инженерия, HR, финансы, юриспруденция, маркетинг, оборудование и т.д. - и все, что нам нужно было сделать для достижения этих вех.
Все вопросы верхнего уровня, которые у меня возникали, были в этих бумагах. Поэтому, когда я находился на совещании или разговаривал с кем-то, я мог быстро просмотреть их. Каковы мои основные вопросы? Какие проблемы есть у наших клиентов? Что сейчас мешает команде этого человека? Каковы следующие основные вехи? Какие обязательства по срокам взяли на себя наши команды?
А потом было самое интересное - идеи. Если у кого-то появлялась отличная идея, которую нужно было отложить на время - улучшить продукт или организацию, - я записывал ее. Таким образом, рядом со списком дел и задач на эту неделю была рабочая библиотека всех тех вещей, которые мы не могли дождаться, чтобы начать. Я регулярно перечитывал их про себя и проверял, насколько они еще актуальны. Это помогало мне вдохновляться, радоваться и ориентироваться на будущее. И это было полезно для команды. Они видели, что я обращаю внимание на их идеи и слежу за тем, чтобы мы продолжали думать о них.
Единственный способ зафиксировать все это - хорошие идеи, приоритеты, дорожные препятствия, сроки, в которые люди обещали выполнить работу, и основные внутренние и внешние события - это делать записи на каждом совещании. От руки. Не на компьютере.
Писать от руки было важно для меня. Я не смотрел на экран, отвлекаясь на электронную почту. Компьютер или смартфон между вами и командой - это огромный барьер для концентрации внимания и четкий сигнал всем участникам совещания: что бы я ни смотрел на своем экране, это важнее, чем вы.
Даже просто делать заметки на компьютере не получается. Иногда , когда я печатаю, я просто... печатаю. Все, что я записываю, не успевает дойти до моего мозга. Но на кону стояло слишком многое, чтобы я мог отключиться, не услышать каждое слово, сказанное моей командой.
Работа ручкой, а затем перепечатывание и редактирование заставили меня по-другому обрабатывать информацию.
Каждое воскресенье вечером я просматривал свои записи, заново оценивал и расставлял приоритеты, просматривал хорошие идеи, затем обновлял эти записи на компьютере и распечатывал новую версию на неделю. Постоянное изменение приоритетов позволяло мне увеличить масштаб и увидеть, что можно объединить или исключить. Это позволило мне заметить моменты, когда мы пытались сделать слишком много.
Именно в эти вечера я понял, почему мы были так перегружены - мы говорили "да" слишком многим вещам, и нам нужно было начать говорить "нет". А затем начиналась тяжелая работа по определению того, что нужно делегировать, что отложить, а что вычеркнуть из списка. Я был вынужден расставить приоритеты, исходя из того, что действительно важно, а не из того, что только приходит в голову. Это позволило мне не отвлекаться на более важные цели и этапы, а не только на пожар у наших ног или на ту функцию, которая нас больше всего радовала в тот день.
Затем в воскресенье вечером я отправлял весь список по электронной почте своей команде менеджеров. Каждый пункт имел свое название. Каждый мог заглянуть в верхнюю часть списка, чтобы узнать, на чем я сосредоточусь на этой неделе, за что он отвечает и каковы следующие основные этапы.
И каждый понедельник мы проводили совещание по этому поводу.
Все это ненавидели. Я буквально видел, как люди вздрагивали, когда я доставал бумаги, сканируя их в поисках того, о чем я спрашивал уже несколько недель. То, о чем я не хотел забывать, потому что его еще не вычеркнули из списка. 3 июня Вы сказали, что все будет готово к концу месяца. Сейчас уже июль - каков статус этого проекта?
Это не было микроменеджментом. Это было привлечение людей к ответственности. Это было одновременное удержание всего в моей голове. Она держалась за жизнь среди потока всего, что мне нужно было вспомнить.
Начиналось все с одного листа. Со временем он вырос до восьми, десяти страниц. Это было трудоемко. Аркан. Бесконечным. Но это работало. И со временем моя команда стала ценить это. Это сохраняло мое (относительное) спокойствие. Это помогало мне сосредоточиться. И никому не приходилось задаваться вопросом, где находится моя голова. Все всегда знали, что для меня важно - они знали мои приоритеты в письменном виде, обновляя их каждую неделю.
Многие из них сами перешли на эту практику, и люди, работавшие на них, сделали то же самое. Все боялись списков, электронной почты, совещаний - до тех пор, пока в их мозгу не появлялось слишком много информации. Пока им не понадобился способ управлять этим.
Я не утверждаю, что это будет работать для всех. Это далеко не так. Каждый должен найти свою собственную систему. Но вам необходимо расставить приоритеты, управлять своими мыслями и упорядочить их, а также создать предсказуемый график доступа команды к этим мыслям.
А потом нужно сделать перерыв.