Страница 42 из 86
Потому что на начальном этапе у вас не будет отдела кадров, который поможет вам найти и нанять команду мирового класса. У вас даже не будет рекрутера. Для первых двадцати пяти или около того сотрудников все будет зависеть от вас и вашего соучредителя - вашего видения, вашей сети, вашей способности убедить людей в том, что вы знаете, что делаете. Вы можете опираться на своих наставников и совет директоров (и, надеюсь, на ранних инвесторов), можете привлекать их к работе, чтобы поддержать свою репутацию, но в конечном итоге вы продаете себя и свое видение успеха.
Вам нужна история, за которую могут зацепиться люди. Люди, которых вы уважаете. Люди, которые помогут вам создать нечто великое. Ваша команда - это ваша компания. И первые сотрудники имеют решающее значение - они помогут вам создать архитектуру вашего бизнеса и культуры.
Каждый член вашей команды основателей должен быть проверенным и отличным специалистом в своем деле (рассматривайте неудачные стартапы в их прошлом как бонус - это означает, что они знают, чего следует избегать в этот раз), но они также должны обладать правильным мышлением. Переход от 0 к 1 - это огромный подъем, который требует от каждого многого, особенно если учесть, что он может не окупиться. Поэтому вам нужны отдельные участники, которые с энтузиазмом возьмутся за дело вместе с вами, либо потому, что они так же, как и вы, воодушевлены этой идеей, либо потому, что они просто молоды и амбициозны, либо потому, что они уже добились определенного финансового успеха и не беспокоятся о том, что им придется какое-то время платить за квартиру.
Звания, зарплата и льготы никогда не должны быть главной целью, но это не значит, что вы должны быть дешевы. Постарайтесь быть достаточно гибкими и выстраивать вознаграждение таким образом, чтобы оно соответствовало тем сотрудникам, которых вы нанимаете. Некоторые люди могут предпочесть денежные средства, а не акционерный капитал, и такой вариант всегда должен быть возможен. Но большинство членов вашей команды должны получить щедрые пакеты акций - . Они также являются владельцами идеи, поэтому они должны быть и владельцами компании. Вы хотите, чтобы ваша команда была кровно заинтересована в вашем успехе, и тогда, когда дела пойдут не так, как хотелось бы, эти люди останутся с вами.
В самом начале пути вам нужны люди, для которых миссия превыше всего. Вы ищете страсть, энтузиазм и настрой. И вы ищете кристаллы семян.
Семенные кристаллы - это люди, которые настолько хороши и настолько любимы, что могут практически в одиночку построить большую часть вашей организации. Как правило, это опытные лидеры, либо руководители больших команд, либо супер-исполнители, к которым все прислушиваются. Как только они приходят в компанию, за ними, как правило, следует прилив других замечательных людей.
Именно так мы создавали нашу основную команду в Nest. Мы искали лучших из лучших, а они создавали свою собственную гравитацию, притягивающую все новые и новые таланты.
Помню, как в те первые дни я оглядывал офис вместе со своим наставником, грубоватым, шумным, мудрым Биллом Кэмпбеллом. Мы стояли и ухмылялись.
Впервые я познакомился с Биллом, когда он входил в совет директоров компании Apple. Я снова связался с ним, когда мне понадобилась помощь в создании компании Nest. Помню, он посмотрел мне прямо в глаза, не отводя взгляда, отслеживая любые микровыражения, и спросил: "Вы поддаетесь обучению?". Что означало: "Будете ли вы слушать? Готовы ли вы учиться?". Это была единственная квалификация, необходимая для того, чтобы стать тренером Билла, - способность признать, что вы не знаете всего. Что вы можете ошибаться. И что вы готовы учиться на этих ошибках, прислушиваться к советам и действовать в соответствии с ними.
Билл не был даже отдаленно техническим специалистом, никогда не был инженером, но он знал людей. Он знал, как работать с ними и добиваться от них самого лучшего. Он мог рассказать мне, как провести заседание совета директоров. Он мог сказать мне, что делать, если моя команда зашла в тупик. И он всегда мог предвидеть проблемы за милю. Когда он видел, что я собираюсь свернуть не туда, он клал палец в рот, издавал хлопающий звук и говорил: "Ты знаешь, что это такое? Это звук, когда ты вытаскиваешь голову из задницы".
Вот что вам нужно, когда вы собираетесь создать компанию или начать новый грандиозный проект - тренер. Наставник. Источник мудрости и помощи. Тот, кто может распознать назревающую проблему и предупредить вас о ней до того, как она случится. И кто-то, кто спокойно сообщит вам, что сейчас темно, потому что ваша голова застряла в вашей собственной заднице, и даст вам несколько советов, как быстро ее вытащить.
Вы можете обойтись без соучредителя. Можно прожить какое-то время без команды. Но без наставника не обойтись.
Найдите хотя бы одного человека, которому вы глубоко доверяете и который верит в вас. Не лайф-коуча или консультанта по лидерству, не агентство, не человека, который прочитал много тематических исследований и готов брать с вас почасовую оплату. И не родители - они слишком сильно любят вас, чтобы быть беспристрастными. Найдите оперативного, умного, полезного наставника, который уже делал это раньше, которому вы нравитесь и который хочет помочь.
На них можно опереться при создании компании. Или даже при запуске проекта в рамках крупной компании.
Только не думайте, что последний вариант будет проще, что вы сможете обойти все трудности стартапа, начав его в чужой корпорации. Большие компании - это не короткий путь. Их просторные, привлекательные офисы усеяны скелетами инновационных проектов, которые погибли, потому что с самого начала были настроены на неудачу.
Создавать "стартап" в рамках крупной компании следует только в том случае, если она может предложить вам что-то уникальное - какую-то технологию, ресурсы, к которым вы не можете получить доступ в других местах. При этом необходимо убедиться в том, что у вас есть правильные стимулы, оргструктура и управленческое прикрытие, которые дадут вам шанс на успех.
Вы должны помнить, что будете пресловутой мошкой на заднице слона, конкурирующей с другими, гораздо более крупными источниками дохода, пытающимися занять место за столом. Даже если вы работаете в миллиардной компании , обладающей практически безграничными ресурсами, не стоит ожидать, что эти ресурсы будут направлены в вашу сторону без борьбы. И нельзя ожидать, что люди в компании пойдут на риск при реализации вашего проекта - присоединятся к вашей команде и уйдут из другой, более авторитетной и уважаемой области бизнеса - без реального вознаграждения. То же самое относится и к подбору персонала за пределами компании - когда вы пытаетесь убедить кого-то присоединиться к вашему небольшому новому проекту в крупной компании, а не в стартапе, вам потребуется действительно хорошее объяснение того, почему это сработает и будет стоить их усилий. Расчет риска и вознаграждения должен иметь смысл.
Одна из причин, по которой нам удалось собрать выдающуюся команду для создания iPod, заключалась в том, что наша команда могла получить относительно большие акции и бонусы, которых не было ни в одной другой компании Apple. Другой важной причиной было то, что за нами полностью стоял Стив Джобс. Эти два фактора позволили нам набрать потрясающих людей - даже несмотря на то, что мы не могли рассказать им, над чем они будут работать, прежде чем они подпишут контракт, - и пережить внутренние антитела. Стив дал нашей крошечной команде несправедливое преимущество - он прикрывал нас с воздуха и сбрасывал бомбы, если кто-то нам мешал. Бывало, что внутренние антитела в Apple пытались изгнать нас из организации - мы постоянно слышали: "У нас есть другие приоритеты, мы поможем вам, если будет время". Или: "Зачем мы делаем этот проект - он не является основным для нашего бизнеса". Но пока наша команда обращалась с разумными (или неразумными, но важными) просьбами, команды, которые тянули время, получали звонок от Стива. "Если они что-то просят, то дайте им это, ради Бога! Это очень важно для компании!"