Страница 13 из 86
И именно это все изменило. Как только я начал общаться с разными командами, я понял, в чем моя суперсила.
Многие инженеры доверяют только другим инженерам. Точно так же, как финансисты доверяют только финансистам. Людям нравятся те, кто думает так же, как они. Поэтому инженеры часто держатся на расстоянии от отделов продаж, маркетинга, креатива - всех тех функций, которые являются мягкими, вальяжными.
Это похоже на то, как многие маркетинговые, торговые и креативные команды часто не разговаривают с инженерами. Слишком много цифр. Слишком много черного и белого. Слишком много "гиков" в одной комнате.
Но мне хотелось разобраться во всех этих тонкостях и заморочках. И все это мне нравилось. Я также мог переводить туда и обратно - объяснять инженерам, что такое "сквиш", а креативщикам - что такое "1" и "0". Я мог синтезировать все части и держать в голове всю компанию.
Для меня это было захватывающе, интересно, вдохновляюще. Это было все, чем я хотел заниматься. А это означало быть менеджером. Меня привлекала эта работа, но, что еще важнее, этого требовала миссия. Это было нужно команде.
Поэтому я научился отступать - хотя бы немного.
Одна из самых трудных частей управления - это отпустить. Не делать работу самому. Вы должны умерить свой страх, что если вы будете более свободны, то пострадает продукт или провалится проект. Вы должны доверять своей команде - давать ей свободу для творчества и возможность проявить себя.
Но нельзя переусердствовать - нельзя создать настолько большое пространство, чтобы потерять представление о происходящем или удивиться тому, каким получился продукт. Нельзя скатываться к посредственности, опасаясь показаться слишком властным. Даже если ваши руки не заняты продуктом, они все равно должны быть на руле.
Изучение продукта во всех деталях и глубокая забота о качестве того, что производит ваша команда, - это не микроменеджмент. Это именно то, что вы должны делать. Я помню, как Стив Джобс доставал ювелирную лупу и рассматривал отдельные пиксели на экране, чтобы убедиться в правильности прорисовки графики пользовательского интерфейса. С таким же вниманием он относился к каждой единице оборудования, к каждому слову на упаковке. Так мы узнали, какой уровень детализации ожидается в Apple. И именно этого мы стали ожидать от себя.
Как руководитель, вы должны быть сосредоточены на том, чтобы команда производила наилучший продукт. Результат - это ваше дело. Как команда достигает этого результата - дело команды. Когда вы глубоко погружаетесь в процесс выполнения командой работы, а не в саму работу, которая получается в результате этого процесса, вы с головой погружаетесь в микроменеджмент. (Конечно, иногда оказывается, что процесс несовершенен и приводит к плохим результатам. В этом случае руководитель должен не стесняться вникать в процесс и пересматривать его. Это тоже работа менеджера).
Согласование процесса помогает достичь его на ранней стадии. Определить его заранее - вот наш процесс разработки продукта, вот наш процесс проектирования, наш процесс маркетинга, наш процесс продаж. Вот наш график, как мы работаем и как мы работаем вместе. Все - и руководитель, и команда - подписывают его, а затем руководитель должен отпустить. Они позволяют команде работать.
Затем на регулярных командных совещаниях они следят за тем, чтобы все шло в правильном направлении.
Эти встречи должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить максимальную ясность для вас и команды. У вас должна быть еженедельная шпаргалка, которая поможет вам не упустить из виду приоритеты и вопросы, которые необходимо задать. Записывайте список того, что вас беспокоит по каждому проекту и человеку, чтобы сразу видеть, когда список становится слишком длинным и нужно либо углубиться в него, либо отступить.
Еще одно место, где вы можете получить полезные данные, - это встречи 1:1 с членами команды. Слишком легко превратить встречи 1:1 в дружеские беседы, которые ни к чему не приводят, поэтому, как и в случае с командными совещаниями, еженедельные встречи с отдельными сотрудниками должны иметь повестку дня, четкую цель и быть полезными для обеих сторон. Вы должны получать необходимую информацию о развитии продукта, а члены вашей команды - информацию о том, как они работают. Постарайтесь посмотреть на ситуацию с их точки зрения - проговорите вслух их опасения и свои собственные, переформулируйте свои мысли так, чтобы они могли услышать обратную связь, понять цели, прояснить неясности или опасения.
И не бойтесь признаться в том, что вы не знаете всех ответов. Вы можете сказать: "Помогите мне". Если вы впервые стали руководителем или просто новичок в компании или группе, просто скажите об этом людям.
"Я делаю это впервые. Я все еще учусь. Пожалуйста, скажите мне, что я могу сделать, чтобы улучшить ситуацию".
Вот и все. Но это огромный сдвиг в сознании. Я видел слишком много людей, которые замыкались в себе, боясь, что все поймут, что они не знают, что делают. Но, конечно же, вы не знаете, что делаете, - притворяясь, что знаете, вы никого не обманете и только еще глубже зароетесь. Если вас впервые выдвинули на руководящую должность, вы, вероятно, руководите людьми, которые раньше были вашими коллегами. Коллегами, которые знают и доверяют вам. Так держитесь за это доверие. Скажите им: "Я знаю, что теперь я ваш руководитель, но мы по-прежнему можем разговаривать, как и раньше".
А затем просто будьте с ними честны. Даже если дела идут не очень хорошо, не избегайте говорить им суровую правду. Сорвите пластырь. Если кто-то из вас нервничает, начните разговор с чего-то позитивного, успокойтесь, но не игнорируйте "слона в комнате", не ходите на цыпочках вокруг причины, по которой вам нужно поговорить. Важно помнить, что даже если вам приходится критиковать чью-то работу или поведение, вы делаете это не для того, чтобы обидеть человека. Вы хотите помочь. Каждое слово должно исходить из места заботы. Поэтому расскажите им, что их сдерживает. Затем составьте план совместной работы над этим.
Скорее всего, вы будете проводить официальные письменные аттестации каждые полгода - а возможно, и чаще, если вы работаете в таких компаниях, как Google или Facebook, где, как кажется, постоянно происходит некий цикл аттестации. Но эти официальные оценки должны быть просто упражнением по записи того, о чем вы говорите каждую неделю. Команда должна получать ваши отзывы - как хорошие, так и плохие - в данный момент, а не ждать, когда вы будете удивлены этим через несколько месяцев.
Я бы хотел, чтобы существовала какая-то волшебная формула, по которой я все это понял, но, помимо проб и ошибок, я в основном работал над самосовершенствованием. Я не стал инженером, просто щелкнув пальцами и устроившись на работу, я работал над этим. Я ходил в школу. Я практиковался годами. Тот же процесс необходим и для управления.*
Я начал с курсов по менеджменту. Ни один курс не даст вам всех ответов, но любой курс лучше, чем ничего. А затем я вышел за рамки базовых курсов, которые вы проходите в крупной компании, - я спустился в кроличью нору. Я начал читать книги по менеджменту и понял, что многое в управлении сводится к тому, как вы управляете своими собственными страхами и тревогами. Это привело меня к книгам по психологии. А это привело меня к терапии. И к йоге. Я начал заниматься и тем, и другим в 1995 году, задолго до того, как это стало общепринятым. Это произошло не потому, что я был сумасшедшим, и не потому, что работа менеджером превратила меня в такого человека. Я занимался терапией и йогой по одним и тем же причинам: чтобы обрести равновесие, изменить свою реакцию на мир, лучше понять себя, свои эмоции и то, как их воспринимают другие.
Для меня было важно отделить проблемы компании от моих личных проблем, определить, когда мои собственные действия вызывают разочарование в коллективе, и понять, что некоторые вещи находятся вне моего контроля. В этом сложно разобраться самостоятельно - трудно копаться в собственном мозгу, так же как трудно заниматься йогой поначалу без инструктора. Мой психотерапевт был моим тренером, моим учителем - он помог мне понять, почему я был таким микроменеджером. Он показал мне, какие части моей личности мне нужно контролировать, чтобы эффективно руководить командой.