Страница 12 из 86
6. Не бойтесь, что ваша команда затмит вас. На самом деле, это ваша цель. Вы должны постоянно обучать кого-то из своей команды выполнять вашу работу. Чем лучше они это делают, тем легче вам продвигаться по карьерной лестнице и даже начинать управлять менеджерами.
* * *
Вы отлично разбираетесь в том, чем занимаетесь. Например, вы прекрасный бухгалтер. И вашей команде нужен руководитель, который глубоко понимает их работу, может помочь им и представить их руководству. Поэтому вы прилагаете все усилия, чтобы получить повышение, и получаете эту работу. Поздравляю - теперь вы возглавляете команду бухгалтеров.
Нет проблем. Вы же бухгалтер, который собирается рассказывать другим бухгалтерам, как им работать, верно? Вы можете это делать. Это будет замечательная команда.
Таким образом, вы проникаете в самую гущу событий, глубоко вникая в работу каждого. И они делают всякие странные вещи - совсем не так, как вы бы сделали это на . И почему это занимает так много времени? Вы получили повышение, поэтому теперь вы просто покажете всем, как делать свою работу правильно. Вы расскажете им - шаг за шагом, деталь за деталью - как добиться успеха.
Все идет не очень хорошо. Команда не чувствует, что вы ей доверяете. А поскольку вы так напряжены, что уделяете внимание каждой детали процесса, никто не знает, над чем ему следует работать и что является наиболее важным. Люди начинают жаловаться вам и на вас. Все выходят из себя.
Чем больше дел идет не так, как хотелось бы, тем чаще приходится делать то, что знаешь. А вы знаете бухгалтерский учет. Поэтому вместо того, чтобы стать лучшим менеджером по учету, вы сосредотачиваетесь на том, чтобы стать лучшим бухгалтером в команде. Вы начинаете брать на себя больше задач, которые ваша команда должна выполнять сама. Вы скрываете свои замечания и проблемы, потому что не хотите еще больше деморализовать людей. Вы сплачиваете команду, крича: "Мы справимся с этим! Я покажу вам, как это делается! Просто смотрите и следуйте за мной!".
И это все, что требуется. Так нормальные, разумные люди превращаются в невыносимых микроменеджеров. Так тормозятся и распадаются проекты из-за отсутствия руководства. Именно в эту яму попадают многие люди, когда их ставят во главе команды. А некоторые так и не могут из нее выбраться.
Потому что, став менеджером, вы перестаете быть бухгалтером. Или конструктор. Или рыбак. Или художником. Или тем, чем вам действительно нравилось заниматься. Мне постоянно приходится напоминать об этом людям: Если вы занимаетесь тем, что вам нравилось на прежней работе, то, скорее всего, вы занимаетесь не тем. Теперь вы руководите командой людей, делающих то, что вы умели делать раньше. Поэтому не менее 85% вашего времени должно уходить на управление. Если это не так, значит, вы делаете это неправильно. Управление - это работа. А управлять трудно.
Когда я был техническим директором Philips, моя команда установила в офисе одну из красных мигающих лампочек - старые, которые раньше были на полицейских машинах. Они включали их, когда возникала проблема или если им казалось, что у меня плохое настроение. Они таинственным образом знали, что скоро ко мне в кабинет вызовут какого-то человека или группу для небольшого разговора. Иногда это был страстный и громкий разговор.
Милицейский свет был шуткой. Типа того.
В моей команде было около восьмидесяти человек. Я был вице-президентом и техническим директором. Мне было двадцать пять лет. И я был начинающим менеджером.
Я никогда не проходил никаких тренингов по управлению. У меня даже никогда не было настоящего руководителя. У меня не было мысленной модели хорошего менеджера, которому я мог бы подражать.
Хотя в моих стартапах были сотрудники, реальной организационной структуры не существовало. Не было ни процесса "сверху вниз", ни оценки результатов работы, ни совещаний для уточнения ролей и обязанностей. Я был основателем, но не настоящим генеральным директором. В основном я был индивидуальным разработчиком в команде из 5-10 человек, то есть мы все были вместе. Никто никем не управлял".
Так было и в General Magic. Наша культура была четкой: нам не нужны были менеджеры. Все были умны и могли управлять собой сами. Поэтому все, кто пытался стать настоящим менеджером, практически игнорировались.
Все было замечательно. Пока команда не выросла. Пока нам не потребовалось запустить что-то и повернуть все эти блестящие умы в одном направлении. Пока нам всем не пришлось договариваться о том, что необходимо, а что отменяется.
Поэтому, когда я пришел в Philips после General Magic, я знал, что моей команде потребуется больше структуры, что должны быть определенные сроки, план и четкое руководство. Я знал, что мне придется стать менеджером.
Нет проблем, подумал я. Я ведь инженер, который будет рассказывать другим инженерам, как делать их работу, верно?
Введите полицейский свет. Стресс. И разочарование для меня и для команды - постоянные вопросы и приставания. Микроменеджмент.
Когда вы становитесь руководителем, вы уже не просто отвечаете за работу. Вы отвечаете за людей. И хотя это кажется очевидным - да, в этом весь смысл работы, - это трудно понять, когда вдруг восемьдесят человек смотрят на тебя, ожидая, что ты знаешь, как ими руководить.
Поэтому, прежде чем решиться стать менеджером, хорошо подумайте, подходит ли вам этот путь. Потому что делать этого не стоит. Особенно если вы не очень хотите этого, но считаете, что управленческая лестница - единственный способ продвинуться по карьерной лестнице. Многих людей не стоит принуждать к управлению - если вы не очень любите общаться с людьми, или хотите сосредоточиться только на работе, или вам важны регулярные ежедневные успехи и достижения, а мутный стиль управления "может быть, ваша команда добьется успеха в один день" вас не мотивирует.
Звездный индивидуальный сотрудник (IC) невероятно ценен. Настолько ценный, что многие компании платят ему столько же, сколько и менеджеру. По-настоящему выдающийся ИС становится лидером в выбранной им функции, а также неформальным культурным лидером, к которому обращаются за советом и наставничеством сотрудники всей компании. Apple официально признает и поощряет звездных инженеров в рамках программы Distinguished Engineer, Scientist or Technologist (DEST). Инженеры Google уровня 8 обладают аналогичным влиянием и влиянием. Признание выдающихся ИС наиболее распространено в машиностроении, но оно становится все более распространенным и в других дисциплинах.
Рассматривая этот путь, убедитесь, что у вас есть четкое представление о том, куда вы можете продвинуться в компании со временем в качестве ИС. Крупные организации часто имеют четко определенные уровни, поэтому выясните, какова траектория развития специалиста по связям с общественностью в данной организации, чтобы понять, будут ли они ценить вашу работу.
Многие компании также предлагают возможность стать руководителем группы - по крайней мере, должны. Это нечто среднее между ИС и менеджером. Вы обладаете определенными полномочиями по критике, формированию и управлению результатами работы команды, но вам никто не подчиняется, и вы не имеете дела с бюджетами, оргсхемами и совещаниями руководства.
Это мог быть мой путь. Я мог бы остаться инженером. Может быть, руководителем группы. Это, конечно, было бы проще. Тише.
Но когда я наконец начал присматриваться к General Magic, то понял, что кодирование и проектирование аппаратуры мне не так интересны, как видение того, как складывается весь продукт - весь бизнес. Стало совершенно очевидно, что я никогда не смогу гарантировать успех только за счет отличных технических решений. Лучшая технология не всегда побеждает - посмотрите на Windows 95 в сравнении с Mac OS.
Для того чтобы проект имел хоть какие-то шансы, необходимо было согласовать все остальные "хлюпающие" элементы. Продажи, маркетинг, управление продуктами, PR, партнерство, финансы - все они были чужими, загадочными и крайне, а иногда и отчаянно необходимыми. Пока я смотрел на свои ноги, работая, чтобы максимально эффективно использовать инженерный бюджет в 5 млн. долларов, маркетинг получал 10-15 млн. долларов. Мне нужно было понять, почему. И я спросил.