Страница 86 из 117
Но при этом авторы книги «Путь к согласию, или Переговоры без поражений» Р. Фишер и У. Юри утверждают, что основные элементы любых переговоров неизменны. «Для того чтобы найти путь в джунглях человеческих отношений, – говорят они, – полезно учитывать три основные категории: восприятие, эмоции и общение. Различные проблемы отношений между людьми попадают в одну из этих трех корзин» [11, с. 23]. И мы убеждаемся, что методы принципиальных переговоров – это те же методы продуктивного общения, основанные на культуре коммуникативной деятельности.
Восприятие – выяснение образа мыслей другой договаривающейся стороны. Отсюда правило: представьте себя на месте другого, не делайте поспешных выводов исходя из своих соображений. Если возникают различия в восприятии одного и того же предложения, обсудите их. Позвольте другой стороне проявить себя. Спросите совета, учитывайте принципы и имидж участников общения. Это то же требование проявить эмпатию, уважение к личности партнера, о котором мы говорили, аргументируя условия взаимопонимания.
Эмоции – прежде всего осознайте свои и их чувства. Позвольте другой стороне, если накаляются страсти, «выпустить пар», не реагируйте на эмоциональные проявления, ведь главное для вас – достичь взаимопонимания. Используйте символические жесты, поддерживающие разговор, не забывайте о действенности чувства юмора.
Общение – будьте сдержанны, деликатны, вежливы. Указывайте на ошибки не прямо, а косвенно, поэтому говорите не о партнере, а о себе. Например, не спешите сказать: «Вы не правы!», лучше сказать: «Я вас не совсем понимаю…»; вместо: «Как небрежно, наспех вы выполнили эту работу!» – «Я не думал, что работа требует большего времени, чем у вас было; не удалось, к сожалению, выполнить ее достаточно аккуратно».
Эти рекомендации по сути и даже по форме совпадают с советами Дейла Карнеги. Вот, например, шесть правил, которые он предлагает, чтобы произвести хорошее впечатление на партнеров по общению: улыбайтесь, будьте доброжелательны, радушны, искренне интересуйтесь другими людьми, будьте хорошими слушателями, поощряйте других говорить о самих себе, говорите о том, что интересует вашего собеседника, внушайте ему сознание его значимости и делайте это искренне.
Особо Карнеги формулирует правила, как воздействовать на людей, не унижая и не оскорбляя их достоинства. Начинайте с похвалы, искреннего признания их достоинства. Задавайте вопросы вместо того, чтобы приказывать. Согласитесь, вы по-разному отнесетесь к таким разным по форме поручениям руководителя: 1. Завтра чтобы эта работа была выполнена! 2. Как вы думаете, к завтрашнему дню удастся выполнить эту работу? В первом случае может возникнуть раздражение, вызванное авторитарным тоном приказа (чувствуете, позиция «Родителя»). Во втором случае вы спокойно воспримете пожелание руководителя, потому что общение шло на равных, как «Взрослого» со «Взрослым».
Особый совет дает Карнеги руководителю: прибегайте к поощрению, создавайте людям хорошую репутацию, давайте им возможность сохранить свой престиж. Создавайте впечатление, что, если допущен промах, ошибка, они поправимы. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.
Не случайно специалисты по менеджменту уделяют особое внимание деловому этикету руководителя как непременному условию становления благоприятного психологического климата в организации. Они советуют: ищите возможности, а не ставьте барьеры; ведите общение так, чтобы увидеть то, что можно сделать, а не то, чего сделать нельзя. Конкретные советы по этому поводу дает президент Волжской академии бизнеса и менеджмента Р.Г. Маннапов:
Трансактный анализ этих позиций убеждает: предлагается занимать не авторитарную, безапелляционную позицию «Родителя», а позицию «Взрослого», готового с уважением и вниманием отнестись к точке зрения партнера по общению. Один из афоризмов менеджмента – хвалите работника, критикуйте работу. Что это значит? Этикет руководителя—в умении поощрять и критиковать так, чтобы проявить уважение к человеческому достоинству.
Один из секретов доброжелательного общения – улыбка как внешнее проявление готовности быть внимательным, проявить эмпатию. Сколько прекрасных слов сказано об улыбке! Она ничего не стоит, но много дает. Она обогащает тех, кто ее получает, не обедняя тех, кто ею одаривает. Она длится мгновение, а в памяти остается порой навсегда. Она создает счастье в доме, атмосферу доброжелательности в деловых взаимоотношениях и служит паролем для друзей. Она – вдохновение для уставших, дневной свет для тех, кто пал духом, солнечный луч для опечаленных, лучшее противоядие, созданное природой от неприятностей. И тем не менее ее нельзя ни купить, ни продать, ни одолжить, ни украсть, поскольку она сама по себе ни на что не годится, пока ею не одарили кого-нибудь. Поэтому одно из правил продуктивного общения – не прячьте улыбку, не стесняйтесь проявлять положительные эмоции, внешний знак доброжелательности.
Другое условие переговоров без поражений – смотреть на предмет переговоров не только со своей точки зрения.
Вы обращаетесь с просьбой, с предложением к коллегам, руководителю или какому-нибудь должностному лицу. Никогда не надо начинать с изложения своих интересов, аргументируя просьбу, предложение. Важно, чтобы собеседник, к которому вы обратились, почувствовал значимость вашего предложения для себя как руководителя, для коллектива. Поэтому разговор полезно начинать с того, в чем может быть заинтересован собеседник. Например, вы заинтересованы в том, чтобы принять участие в научно-практической конференции, и пришли к руководителю с заявлением на командировку. Если начнете разговор с выражения своего желания, не исключено, что получите отказ. Но можно начать с того, что приглашение, которое вы получили, это показатель престижа института, и общение на конференции позволило бы расширить круг сторонников инновационных программ, разработанных коллективом. Вы таким образом акцентируете внимание на аргументах в пользу вашей командировки исходя не из личных, а из общих интересов организации, которые близки руководителю. При таком подходе вы скорее добьетесь удовлетворения ваших собственных интересов [17].
Существует еще одно правило успешности переговоров, которое называется «секрет Сократа». Древнегреческий философ Сократ не оставил нам своих сочинений, потому что считал, что мысль записанная мертвеет. Но его талантливые ученики и последователи Ксенофонт и Платон оставили свои воспоминания о Сократе, в том числе о его удивительном даре вести диалог. Так дошел до нас секрет Сократа. Он состоит в том, что интересующую вас проблему или основную мысль, направленную на достижение желаемого результата, вы расчленяете на отдельные логически последовательные звенья, постепенно ведущие к основной мысли, и подаете каждое звено в виде последовательно задаваемых вопросов, предполагающих положительный ответ.
Попробуем решить проблемы интересующей вас командировки, используя «секрет Сократа». Логическая цепь вопросов может выглядеть, например, таким образом:
1. Обращаясь к руководителю, вы спрашиваете: «Вы, конечно, знакомы с направлениями деятельности такого-то университета (или общественной организации)»? Следует положительный ответ. Далее вы задаете следующие вопросы:
2. «Было бы для нас полезно поближе познакомиться с их ведущими специалистами?»
3. «Престижно для нашей организации получить приглашение на конференцию?»
4. «Очевидно, конференция будет очень представительной?»
5. «Вероятно, участие в конференции позволило бы расширить круг сторонников наших идей?»
6. «Как вы отнеслись бы к участию наших сотрудников в этой конференции?»
7. «Я получила приглашение. Вы разрешите мне командировку?»
Можно «секрет Сократа» охарактеризовать по-другому: это редуцированный, хорошо продуманный диалог с перехватом инициативы. В воспоминаниях о Сократе есть такой его совет: «В следующий раз, когда вам до смерти захочется сказать человеку, что он не прав, вспомните старого босоногого Сократа и смиренно задайте собеседнику вопрос – вопрос, ответом на который будет "да"».