Страница 57 из 72
Стратегия «быстрой» моды Zara увеличивает валовую маржу
Чтобы до конца осознать всю масштабность захвата компанией розничного рынка одежды, сравним ее с другой маркой — Gap (основанной в 1969 году). Если вы никогда не бывали в магазине Gap, позвольте нам описать, что вы там увидите. Зайдя в любой магазин этой сети, вы окажетесь в просторном помещении, заполненном мужской, женской и иногда детской одеждой. Как правило, дальняя часть магазина отведена под вешалки-стойки с уцененной одеждой, поэтому создается впечатление, что буквально четверть вещей продается со скидкой.
В противоположность антиподу Gap в магазинах Zara уцененная одежда встречается крайне редко. Как ей удается избежать уценки? Во-первых, она с самого начала выставляет вполне приемлемую стоимость, а не завышает ценник, чтобы потом все равно его снизить. Однако в каждой стране и каждом городе свое понятие «приемлемой цены». Если парижане готовы платить больше, чем жители Барселоны, Zara устанавливает цены соответствующим образом.
Во-вторых, и это самое важное, «быстрая» мода Ортеги завоевала огромную популярность. Стратегия его компании базируется на четырех процессах, ускоряющих разработку, производство, дистрибуцию и продажу одежды. Эти процессы были отлажены настолько гладко, что от разработки дизайна до поступления одежды в магазины у Zara уходит всего две недели (в двенадцать раз быстрее, чем у конкурентов).5 Исполнительный директор Inditex Хосе Мария Кастейано говорит: «Мы можем в считаные дни разработать новую линию одежды. Наши конкуренты производят большинство коллекций заранее. Но для этого нужно предугадать, чего захотят покупатели через шесть или девять месяцев. Наша модель снижает риск остаться с грудами непроданного товара, к тому же нам не приходится уценять вещи, поскольку все распродается и без скидок».6 Представитель Zara Кармен Мелон добавляет: «Мы поставляем в магазины только самое необходимое. Мы не держим товары, которые не продаются, у нас нет лишних товарных запасов».7
С самого начала Zara не только разрабатывала собственные линии, но и копировала дизайнерские модные вещи, которые только что надевала, скажем, Бритни Спирс или другая знаменитость. Каждый новый стиль она воспринимала как внутреннее убеждение, начиная с маленькой партии и опробуя небольшое количество товара на рынке. «Небольшие партии уменьшали зависимость от капризов моды и сводили к минимуму скидки, негативно сказывающиеся на марже», — говорит Крис Миллер, аналитик в сфере розничной торговли из нью-йоркской фирмы Ваm & Со.8 Если товар продавался хорошо, как и было запланировано, Zara выпускала дополнительные партии, но не слишком много, чтобы не допустить переизбытка, — ровно столько, чтобы быстро распродать вещи. Если товар с самого начала продавался вяло, компания приостанавливала производство. «Это наш способ минимизации рисков», — говорит Кастейано.9 Следствием ограниченности партий стало то, что Zara редко приходится снижать цены. По большому счету, она устраивает всего две распродажи в год.
Еще одна деталь дополняет узор на сотканной Zara материй. Хотя компания покупает на Дальнем Востоке некоторые базовые предметы одежды — например, черные футболки, которые никогда не выйдут из моды, — она отказалась размещать производство в странах с низкой стоимостью производства, таких как Китай и Бангладеш. Это помешало бы ей быстро доставлять в магазины новые наименования товаров — около одиннадцати тысяч ежегодно.10 Большая часть производства сосредоточена в испанских и португальских городах. Производя одежду в Европе, Zara тратит на оплату рабочей силы на 15 процентов больше, чем конкуренты, которые выносят производство на рынки с дешевой рабочей силой.11 Однако чуть более высокие производственные издержки компенсируются выгодой в других аспектах. Майк Ширвуд, управляющий директор Zara в Великобритании, объясняет, как так получается: «Дополнительная маржа очень высока за счет отсутствия непроданных товаров, скидок и неходовых коллекций».12
Модель выручки Zara побуждает покупателей приходить чаще
«Быстрая» мода положительно сказывается и на модели выручки. Она означает, что некоторые модели исчезают из продажи через неделю после поступления в магазины. Покупатели Zara воспринимают их как дефицит, поскольку знают, что в следующий визит этих вещей может не оказаться в продаже. Так Zara культивирует ажиотаж вокруг новых поступлений. Дефицитность заставляет покупателей приобретать товар без промедления и почаще возвращаться в магазин в надежде на новые завозы. А для модниц, которые умрут, увидев на ком-то такой же наряд, шансы встретить своего клона существенно снижаются.
Модель оборотного капитала Zara
Большую пользу модели оборотного капитала приносило близко расположенное к европейским рынкам производство и быстрый оборот товарных запасов. Процессы испанских и португальских поставщиков, которые использовала Zara, были прочно интегрированы в системы компании.13 Это означало, что в обмен на предсказуемость и стабильность в отношениях поставщики предоставляли ей выгодные условия в шестьдесят дней. Учитывая тот факт, что покупатели расплачивались наличными или кредитными картами, денежные средства поступали в распоряжение Zara в течение недели. Быстрый оборот товарных запасов вкупе с быстро поступающими денежными средствами и отсрочкой в оплате поставщикам — воистину привлекательная модель оборотного капитала!
«Быстрая» мода против «медленной» моды А теперь давайте вернемся к Gap и посмотрим, что все это означает в контексте конкуренции. Производя большую часть одежды в Азии, Gap приходилось гадать на кофейной гуще, какой стиль будет в моде в следующем сезоне, через несколько месяцев. Клеш или узкие штанины? Короткие юбки или совсем короткие? Блузки цвета фуксии или мандарина?
256
Все это внутренние убеждения! Подобные догадки было трудно проверить. Более того, Gap приходилось платить некоторым поставщикам заранее, еще до того, как товар отправлялся в путь. Аккредитивы, гарантирующие оплату поставщикам, связывали денежные средства. В 2006 году, согласно бухгалтерскому балансу компании, связанные денежные средства Gap составляли 55 миллионов долларов, представляя собой аккредитивы, подлежащие уплате поставщикам.14 Как только товар огромными партиями прибывал в Соединенные Штаты или Европу, он распределялся по складам компании, откуда поступал в магазины. Какая разница! По сравнению с Zara драгоценные денежные средства Gap были связаны в аккредитивах. Помимо этого большая часть товаров залеживалась в товарных запасах. Как следствие Gap в гораздо большей степени была подвержена переменчивым капризам модных тенденций. Нет ничего удивительного в том, что дальняя часть магазинов Gap почти всегда была заполнена товарами со скидкой!
Стратегия «быстрой» моды, разработанная Ортегой, и результаты Zara говорят сами за себя. В 2006 году материнская компания Zara Inditex стала крупнейшей в Европе розничной сетью одежды, обойдя шведскую модную марку Н&М.15 Gap, чьи показатели стабильно снижались с 1999 года, плелась в хвосте. Джон Торбек из Supply Change, орегонской консалтинговой фирмы, выразился очень емко: «Zara доказала, что быстрота и гибкость имеют куда большее значение, нежели одна цена. Они перевернули традиционный способ ведения бизнеса с ног на голову».16
Быстрый рост и прибыльность в благоприятных условиях — это одно. Но более строгий критерий жизнеспособной бизнес-модели — это темпы роста компании в кризисных обстоятельствах. Когда в конце 2008 года всемирный кредитный кризис больно ударил по многим розничным сетям, Inditex все так же опережала своих конкурентов. За год, заканчивавшийся январем 2009 года, выручка Zara выросла до 10,4 миллиарда евро (14 миллиардов долларов) с 9,4 миллиарда евро в 2007-2008 годах, хотя прибыль оставалась на прежнем уровне