Страница 54 из 72
Новый план принес желаемые плоды. Через два года существования Go насчитывала шестьсот сотрудников, а объем продаж составлял 100 миллионов фунтов стерлингов.31 К сентябрю 2000 года у Go уже пять месяцев подряд были прибыльными, а все благодаря британцам, желавшим погреться на солнышке. Компания сообщила об убытках в размере 21,8 миллиона фунтов за налоговые 1999-2000 годы, но она наконец вышла на путь прибыльности, даже несмотря на сокращение пассажирооборота в менее активные зимние месяцы.32
Но вдруг, практически без всякого предупреждения, British Airlines, запаниковав, решила продать Go. 6 ноября 2000 года она сделала публичное заявление: «Учитывая прочное положение Go в качестве ведущей низкобюджетной европейской авиакомпании, British Airways намерена реализовать созданную ценностность и выставляет свою дочернюю компанию на продажу».33
Подключаются сторонние инвесторы
Не желая продавать компанию другому низкобюджетному перевозчику, Кассани решила выкупить Go вместе с восемнадцатью другими руководителями, вложив в нее собственные средства. Получив деньги от 3i, лондонской инвестиционной компании, они выкупили Go за 110 миллионов фунтов. В июне 2001 года исполнительный директор ВА Род Эддингтон сделал заявление: «Эта сделка принесла нам прекрасную отдачу на вложенные в авиакомпанию три года назад 25 миллионов».34 С точки зрения Кассани, это приобретение было правильным шагом: теперь у нее появилась возможность доказать жизнеспособность своей оригинальной, но экономной модели.
Как и было обещано, Go быстро достигла годовой рентабельности. За год, заканчивающийся 31 марта 2001 года, прибыль Go до налогов составила четыре миллиона фунтов от выручки в 159,7 миллиона. За предыдущий год пассажирооборот вырос на 46 процентов.35 Летом 2001 года Go взяла новые высоты, получив прибыль в размере 10 миллионов фунтов только за июль и август.36 Даже после террористической атаки 11 сентября в Нью-Йорке Go доказала свою жизнестойкость. Несмотря на более высокие страховые тарифы и сокращающееся число пассажиров, Go спокойно пережила осень 2001 года, продав 83 процента билетов.37 В адрес компании, предлагавшей низкие тарифы и качественный сервис, со всех сторон пелись дифирамбы. Журнал Business Traveler назвал ее лучшей низкобюджетной авиакомпанией, a Daily Telegraph — лучшей низкобюджетной авиакомпанией Великобритании. Будущее рисовалось перед Кассани и командой самое радужное.
Но в декабре 2001 года случилось то, чего никто не ожидал: easyjet, заклятый враг Go в Великобритании, заявила 3i о своей заинтересованности в покупке Go. Инвестиционная компания не могла отказаться от весьма щедрого предложения, которое принесло бы ей 280 процентов рентабельности на инвестиции — почти втрое больше вложенных денег — меньше чем за год.38 Сделку оформили быстро, невзирая на протесты некоторых владельцев — руководителей Go, которые считали, что компания еще не реализовала свой потенциал. К весне 2002 года сделку заключили; Go была продана easyjet за 384 миллиона фунтов. В результате easyjet стала крупнейшей европейской низкобюджетной авиакомпанией, a 3i и Кассани с командой буквально озолотились. Зато они лишились удовольствия управлять быстрорастущей независимой компанией.
Уроки от Go
История компании Go учит нас тому, что самые полезные аналоги — First Direct в случае с Go — не обязательно должны работать в вашей же сфере. Аналоги из других сфер деятельности не так бросаются
в глаза и реже копируются конкурентами. В сфере авиаперевозок имена Southwest Airlines и Ryanair были у всех на слуху, но для Барбары Кассани и ее команды вдохновением и главной составляющей успешного привлечения и сохранения Go первых клиентов стала оригинальная модель экономного, но качественного бизнеса First Direct.
Мы видели, что даже в случае с давно работающей компанией не зазорно просить, одалживать или воровать то, что тебе нужно. Берите в аренду, а не покупайте, по крайней мере в начале, поскольку так вы сэкономите драгоценные денежные средства. Если вы можете привлекать внешние ресурсы, то далеко продвинетесь в подтверждении своих планов. Эти решения вы можете пересмотреть позднее, когда достигнете степени безубыточности. К тому же аутсорсинг экономит еще и время, поскольку позволяет действовать без промедления.
Кассани усвоила еще один урок относительно создания новой компании в рамках другой, уже прочно стоящей на ногах: вывести свое детище из-под влияния ВА, с тем чтобы она с командой могли все делать по-своему. В рамках действующей компании очень трудно реализовывать иную бизнес-модель, отличную от принятой. Не менее полезное решение — открыть офис подальше от ослепительного света корпоративных прожекторов.
Наконец, Кассани и ее команда понимали, что жизнеспособная инвестиционная модель обязана минимизировать не только начальные расходы, но и первоначальные операционные расходы до достижения точки безубыточности. Предприниматели слишком часто уверены, что прибыль потечет рекой с первых же дней. Но это бесплодные мечты, вынуждены мы признать. При разработке инвестиционной модели вы должны учитывать расходы, которые будете нести, пока не достигнете уровня безубыточности, — скорость сгорания, как выражаются венчурные инвесторы. Как скажет любой опытный предприниматель или инвестор, у вас уйдет в два раза больше времени и в три раза больше денег по сравнению с вашими расчетами!
Полезные уроки об инвестиционной модели
В начале этой главы мы писали, что главная цель любой инвестиционной модели — открыть бизнес и достичь точки безубыточности с минимально возможными инвестициями, заложив определенный резерв для перехода к плану Б. У этого правила есть исключения, например, когда сетевой эффект является важной частью стратегии, как в случае со Skype; когда экономия от масштабов обусловливает необходимость быстрого роста, как видно из истории Amazon, описанной в главе 8; когда необходимо одержать победу в конкурентной борьбе. В таких случаях привлечение капитала вполне оправданно. Но в общем и целом чем бережливее^ тем лучше — и не важно, ваши это деньги или чужие. Поскольку деньги не растут на деревьях, каковы же полезные уроки разработки инвестиционной модели?
— Как ни странно, но когда речь идет о привлечении капитала, чем меньше, тем получается больше.
— Привлечение институционального венчурного капитала сопряжено с определенными уступками, о которых следует знать, прежде чем идти на этот шаг.
Меньше капитала или капитал с отсрочкой может быть более разумным решением
В большинстве случаев выводить внутренние убеждения и тестировать гипотезы для их подтверждения или опровержения лучше всего при минимальных инвестициях. Вы можете рассматривать опровергающие результаты той или иной теории как прогресс. Но не все ваши инвесторы с этим согласятся! Если вы спустите все их деньги на проверку гипотез, вряд ли они придут в восторг.
Поэтому просить авансом 25 миллионов фунтов стерлингов, как это сделала Кассани, — решение, как правило, неразумное. Почему? Впереди еще масса рисков, и инвесторы захотят обезопасить себя с помощью большой доли в вашей компании. Привлекать инвестиции стоит тогда, когда ключевые внутренние убеждения проверены и все важные этапы пройдены. Это позволит вам и вашей команде сохранить контроль над большей частью бизнеса. Но самое главное: если план А не принес желаемых результатов и вы хотите перейти к плану Б, вы сможете привлечь больше капитала, потому что не успели растратить слишком много денег. Кто захочет отдавать деньги тому, у кого они утекают сквозь пальцы как вода?
Определяйте аналоги и антиподы, выводите внутренние убеждения, проверяйте вытекающие из них гипотезы. И привлекайте ровно столько капитала, сколько необходимо для требующегося вам количества проверок, позволяющих существенно снизить риски. Впоследствии вы сможете привлекать больше капитала на более выгодных условиях. Разумеется, не так-то легко подсчитать, сколько денег понадобится для проверки гипотез. Это задача не для слабых духом, зато она поможет вам держаться в рамках экономии и не выпускать из виду главную цель.