Страница 47 из 72
Во-вторых, Costco практически мгновенно собирала оплату — никаких кредитных карточек. Только наличные, чеки и дебетовые карты (также способ мгновенного получения денег), обеспечивавшие компании всего три дня дебиторской задолженности.16 Впоследствии сама Costco заявила: «Благодаря большому объему продаж и быстрой оборачиваемости запасов у нас есть возможность продавать и получать деньги за запасы до того, как поставщики требуют от нас оплату, хотя мы пользуемся скидками за ранние платежи. По мере увеличения объема продаж и ускорения оборачиваемости товарных запасов все больший процент этих запасов оплачивается за счет условий оплаты, выдвигаемых поставщиками, чем за счет оборотного капитала».17 Благодаря поступавшим от клиентов денежным средствам Costco шла вперед семимильными шагами. К 1996 году объем продаж составлял 19 миллиардов долларов, а чистый доход до вычета налогов равнялся 423 миллионам. Давайте взглянем на показатели оборотного капитала, сделавшие это возможным:
— оборотные активы (помимо денежных средств) = 35 дней:
• товарные запасы — 32 дня;
• дебиторская задолженность — 3 дня;
— краткосрочные обязательства = 41 день:
• кредиторская задолженность — 27 дней;
• членские взносы — 14 дней (половина членских взносов была отнесена на прибыль в текущем году, а половина осталась в бухгалтерском балансе на следующий год);
— чистая сумма этих элементов = -7 дней.18
Однако Синегалу хотелось не просто заполучить пирог оборотного капитала — ему хотелось проглотить его целиком. Модель оборотного капитала Costco позволила ей остаться с небольшой маржей прибыли, поскольку привлекательной рентабельности инвестиций, когда ваши инвестиции стремятся к нулю (благодаря отрицательному оборотному капиталу), можно добиться с очень скромной прибылью (вспомните формулу ROI в начале главы). Поэтому Синегал поделился с клиентами преимуществом более низкой маржи — низкими ценами. Он подрывал бизнес конкурентов, продавая товары по более низкой цене, и при этом расширял свой бизнес за счет денег покупателей. Как же Синегал и команда снимали сливки с маржи?
Конец истории Costco
Синегал в выражениях не стеснялся: «Мы бы хотели донести до всех, что ведем дела очень сурово. И будем давить на продавцов за каждый цент и не разожмем хватку до тех пор, пока не сочтем, что получили за товар подходящую цену».19 Costco добивалась от поставщиков лучших цен, заказывая у тех большие партии товаров. В 1998 году, к примеру, она продавала филе лосося с кожей и костями по 5,99 доллара за фунт. По такой цене компания продавала рыбы на 100 000 долларов в неделю. При таких объемах Costco убедила поставщика лосося удалять с филе кожу и кости и снизить цену. В 2003 году филе продавалось по 4,39 доллара за фунт, и в результате его стали продавать уже на два миллиона в неделю!20
Costco также убедила поставщиков расфасовывать товар в больших
количествах (банка майонеза в полгаллона и упаковка туалетной бума-
ги в двадцать четыре рулона). За счет больших расфасовок поставщики
могли еще больше снизить оптовые цены. Ах да, Costco заявила своим поставщикам еще кое-что: «Нам нужны лучшие условия оплаты».
Низкие цены от поставщиков вовсе не означали, что Costco не могла получить маржу пожирнее. Но Синегал настаивал на том, чтобы валовая маржа ни на один товар не превышала 14 процентов (сравните с супермаркетами и универсальными магазинами, где валовая маржа на различные категории товаров составляет 20-50 процентов, равняясь в среднем 20-25 процентам).21 У дисконтных магазинов вроде Kmart и Target валовая маржа варьировалась от 25 до 30 процентов. Синегал вознамерился положить этих антиподов на обе лопатки.
Для быстрой оборачиваемости товарных запасов Costco хранила лишь 4000 единиц товара. Типичный супермаркет, пояснял Синегал, хранил 40 000 единиц, а суперцентр Walmart — до 150 ООО.22 При наличии всего 4000 единиц по минимально возможным ценам Costco выбирала товары, в быстрой продаже которых была абсолютно уверена.23 На полки товары поступали прямо от поставщиков. Никаких дорогостоящих складов, битком забитых товарами, в которые вложена уйма денег.
Правда, в одном ключевом аспекте Синегал все-таки расходился с Price Club. Price Club нацеливался на мелкие бизнесы и семьи рабочего класса — в этом им подражал конкурент Sam’s Club, принадлежавший Walmart. Синегал выбрал своей целевой аудиторией мелкие бизнесы и семьи с более высоким доходом, более трети которых имели доход, превышающий 75 000 долларов.24 Как поясняет консультант по розничной торговле и автор книг Майкл Силверштайн, эти покупатели готовы платить за товары более высокого класса, от которых «их сердце бьется быстрее» и за которые им к тому же не придется платить полную стоимость. Затем они переходят к более дешевым маркам таких товаров, как бумажные полотенца, моющие средства, витамины, и прочим бытовым предметам. «Это главная концепция повышения и понижения цен, — говорит Силверштайн. — Блестящая придумка новой роскоши».25 Как отмечает вице-президент Berkshire Hathaway
Чарли Мангер — покупатель, инвестор и директор компании Costco, — в магазинах Costco совершает покупки множество людей, которым нет нужды считать каждый цент. «Мне нравятся ценные бумаги по сниженным ценам, почему же мне не должны нравиться мячи для гольфа по сниженным ценам?»26 Три четверти ассортимента Costco представляли товары повседневного спроса, от упаковок туалетной бумаги по двадцать четыре рулона (самый продаваемый товар) до запаса прокладок, которых хватит на всю оставшуюся жизнь. Но азарт, заставлявший покупателей приезжать в магазин в среднем каждые семнадцать дней, чтобы не пропустить ненароком какую-нибудь акцию27, вызывали именно оставшиеся 25 процентов. От кофе-машин за 800 долларов на этой неделе до итальянских рубашек за 29 долларов на следующей и цифровых пианино за 1999 на третьей — в магазинах Costco каждый найдет что-нибудь по своему вкусу и по привлекательным ценам, которые другие магазины не в состоянии потянуть. «Мы постоянно увеличиваем пропасть между собой и конкурентами. В конце концов они опускают руки: “Ну их к черту, они сумасшедшие”, — и уходят конкурировать в другие места28, — говорит Сине-гал, а потом добавляет: — Наши клиенты приезжают за пятнадцать миль не для того, чтобы сэкономить на баночке арахисового масла. Для них это охота за сокровищами».29
Costco наносит тяжелый урон розничной торговле К 2006 году Costco насчитывала 48 миллионов членов, а объем продаж во всех магазинах равнялся 120 миллионам долларов в год. К тому же модель оборотного капитала стала еще лучше:
— оборотные активы = 35 дней (никаких изменений с 1996 года):
• товарные запасы — 32 дня (половина от показателей Target, ее конкурента — дисконтного магазина);
• дебиторская задолженность — 3 дня;
— краткосрочные обязательства = 46 дней:
213
• кредиторская задолженность — 32 дня (улучшилась на пять дней по сравнению с десятью годами ранее);
• членские взносы — 14 дней;
— чистая сумма этих элементов = -11 дней.30
Одиннадцать дней свободных денежных средств клиентов доходили до 3,6 миллиона долларов на магазин, что достаточно для того, чтобы построить еще по одному магазину на каждый функционирующий.
Если есть столько денежных средств на развитие, кому нужны внешние инвестиции? Этот вопрос мы обсудим в следующей главе. Выбирая между деньгами клиентов и поставщиков и деньгами инвесторов, чему вы отдадите предпочтение?
Какое влияние оказали на розничную торговлю Costco и вся братия складов клубного типа? Многострадальная Kmart обанкротилась в 2002 году, а ее слияние в 2004 году с Sears не давало никаких гарантий того, что они в состоянии тягаться с Costco и ей подобными, с Target и Walmart, которые только крепли и расширялись. Но не только дисконтные и универсальные магазины пали жертвой Costco. Два миллиона долларов Costco, вырученные за недельные продажи свежего лосося, лишили супермаркеты приличной доли доходов от продажи свежих морских продуктов. Покупатели приходили в Costco в большей степени за бакалейными товарами, чем за морепродуктами или туалетной бумагой. Быстрая смена ассортимента товаров длительного пользования — от одежды до электроники — вставляла палки в колеса розничным магазинам и в других категориях.