Страница 34 из 72
Благодаря эффективным производственным процессам Toyota выпускала роскошные седаны, по качеству не уступавшие, а то и превосходившие немецких конкурентов, задействуя одну шестую рабочей силы.21 Toyota блестяще реализовала план Б: сокращение расходов на рабочую силу, на исходные материалы, уменьшение дефектов, требующих исправления, более дорогие автомобили. Цены уровня Mercedes за усовершенствованную Саmгу? Вот она, убойная модель валовой маржи в действии! Частично благодаря линии Lexus валовая маржа Toyota достигла 20 процентов к 2002 году, 25 процентов к 2006 году и 27,49 процента к 2007 году (сравните с 16,36 процента General Motors).22 В первом квартале 2007 года мировые продажи Toyota превысили объем продаж General Motors, выведя компанию на первое место в мире. Поколения семьи Тойода побили все рекорды!
Уроки от Toyota
В современную эпоху доткомов легко забыть, что компании, придерживающиеся старых экономических традиций, такие как Toyota, могут перевернуть свою сферу вверх тормашками. А все благодаря эффективному использованию превосходной модели валовой маржи. Именно это и сделала Toyota. Ее успех можно рассматривать как революционный индустриальный план Б, каковым он, собственно, и являлся. Toyota разрабатывала свою передовую модель валовой маржи весьма старомодными средствами: неослабевающей нацеленностью
154
на эффективность, сокращением лишних трат и сведением к минимуму себестоимости реализованной продукции. Многие компании уверены: из затрат и качества нужно выбирать что-то одно. Но четыре поколения семьи Тойода, стоявшие у руля компании, доказали обратное.
Toyota доказала, что низкие расходы, качество и надежность не исключают друг друга и что, добившись высокого качества, вполне возможно перевести его на рынок более высокого уровня с более высокой валовой маржей. Роскошные детали при умеренных затратах делают товар более привлекательным в глазах покупателей, готовых платить за него более высокую цену. Что вы, те, кто заняты в производственном бизнесе, можете сделать, чтобы повторить успех компании Toyota? Подходит ли она вам в качестве аналога, либо в плане себестоимости реализованной продукции, либо в плане выручки?
История Toyota преподносит нам еще один урок о модели валовой маржи. Более высокая валовая маржа в одном сегменте бизнеса дает возможность применять конкурентное давление в другом сегменте. Солидная валовая маржа Toyota в сегменте автомобилей средних размеров и автомобилей класса люкс позволила ей активно конкурировать в сегменте компактных машин, практически лишая General Motors и Ford возможности состязаться с ней. Однако в глазах некоторых аналитиков из-за стремления к мировому господству Toyota отреклась от исторической эффективности своей модели валовой маржи. К 2009 году дилеры начали жаловаться, что некоторые автомобили Toyota слишком завышены в цене. Частично это объяснялось дороговизной нового процесса окраски и высокотехнологичных деталей, например системы охлаждения на солнечных батареях. Хуже того, это негативно сказалось на валовой марже. Когда мировой экономический кризис лишил автопроизводителей солидного куска пирога, Toyota столкнулась с избыточным объемом выпуска и неминуемым чистым убытком за финансовый год, заканчивающийся мартом 2009 года. В отставку ушли три руководителя высшего звена, а пост президента занял Акио Тойода — четвертый член семьи, возглавлявший компанию.
Какая главная задача стояла перед ним? Совершенствование методов производства и проектирования и урезание расходов, включая себестоимость реализованной продукции.23
История Toyota раскрыла перед нами неослабевающую нацеленность на качество и расходы. Далее нас ждет история о предпринимателе, чья страстная увлеченность нашла совершенно иное выражение.
История третья.
Patagonia ставит на первое место ценности
Ивон Шуинар никогда не помышлял о занятии бизнесом. Он просто хотел изменить мир к лучшему. Поэтому основание компании Patagonia в 1950-х годах стало сюрпризом даже для него самого. И по сей день компания, которую возглавляет Шуинар, не столько бизнес, сколько средство достижения иных, важных для Шуинара целей. Как недавно заметил он сам: «Patagonia — это частная компания, единственные акционеры — я и моя жена, поэтому мы можем заниматься всем, чем захочется».24 А хотели они управлять компанией, придерживающейся прочных моральных принципов, приносящей пользу обществу и ставящей во главу угла защиту окружающей среды.
Когда Шуинар был еще маленьким, его родители переехали из штата Мэн в Южную Калифорнию. И он сразу же влюбился в ее великолепные пейзажи. В возрасте четырнадцати лет подросток страстно увлекся скалолазанием и вскоре достиг на этом поприще выдающихся успехов. В 1957 году он самостоятельно освоил кузнечное ремесло и стал изготавливать для себя альпинистское снаряжение. Через некоторое время Шуинар начал продавать самодельное снаряжение, что позволило ему оплачивать свое увлечение, а в 1950-х годах основал Chouinard Equipment. К 1970 году Chouinard Equipment стала крупнейшим поставщиком альпинистского снаряжения в Соединенных Штатах. Но Шуинара и его коллег по скалолазанию беспокоила одна серьезная проблема. Они все любили природу; скалолазание помогало им почувствовать себя ближе к ней. Но стальные крюки, изготавливаемые Chouinard
156
Equipment, разрушали скалы. Хотя эти крюки обеспечивали почти 70 процентов выручки компании, Шуинар принял решение отказаться от них и заменить алюминиевыми клиньями, которые не вредили облику скал. Это было первое проявление экологической сознательности Шуинара и начало деловой политики, готовой пожертвовать прибылью ради экологических ценностей.
Экологическая философия Шуинара, его план А, сослужила хорошую службу и ему, и его бизнесу. В 1977 году он представил прославленную теперь куртку из полиэстера — ткани, идеально подходящей для улицы. Она не пропускала влагу и не выпускала тепло.25 Желая проявить еще большую экологическую сознательность, Шуинар стал использовать для производства полиэстера переработанные пластиковые бутылки.26 Флисовые куртки стали фирменной одеждой марки Patagonia, привлекая не только любителей активного отдыха, но и заядлых модников. К1990 году объем продаж компании составлял 100 миллионов долларов.27
Но развитие Patagonia происходило неконтролируемо и бессистемно. Шуинар так описывал ту безумную, безрассудную пору: «Дело было где-то в 1990-х годах, компания росла на 40-50 процентов каждый год, и мы действовали строго по учебнику: увеличивали число дилеров, разрабатывали новые’ продукты, строили магазины. И тогда я осознал, что неотрывно следую за обществом по пути бесконечного роста ради самого роста».28
Patagonia теряет точку опоры и переходит к плану Б В 1991 году, когда в экономике Соединенных Штатов наблюдался заметный спад, Patagonia столкнулась с трудностями. Продажи заметно упали, а банк потребовал погасить взятую ссуду. Компания была вынуждена заявить о банкротстве. Столь печальный опыт Patagonia преподнес Шуинару два бесценных урока о бизнес-модели. Во-первых, чтобы остаться в бизнесе, рост компании нужно контролировать, а не позволять ей расти бесконтрольно. Во-вторых, он был категорически против роста ради самого роста. Так действовали его антиподы, и именно из-за этого подхода компания и попала в беду.
157
После банкротства Шуинар твердо уверился в том, что экологические ценности его компании должны стоять превыше всего. «Мы не ликвидировали компанию и не вышли из бизнеса только потому, что были пессимистически настроены по отношению к судьбе планеты и считали своей обязанностью изменить ситуацию к лучшему».29 Самое подходящее время для плана Б. Внутренним убеждением Шуинара стала уверенность в том, что клиенты Patagonia согласятся платить более высокую цену за ее продукцию, обеспечивая тем самым более высокую валовую маржу, необходимую компании для покрытия высоких внутренних издержек и финансирования своей экологической политики.