Страница 29 из 72
131
безупречной реализации замыслов. Смогут ли Чен и команда вернуться к прежнему показателю в 2,6 миллиарда долларов, которого в свое время Shanda удалось достичь? Время покажет.
Полезные уроки о модели выручки
В начале настоящей главы мы выделили ключевые вопросы, которые необходимо задавать для разработки или корректировки модели выручки:
1. Кто будет покупать?
2. Что они будут покупать?
3. Какие проблемы покупателей вы решаете или какое удовольствие им дарите?
4. Как быстро, как часто и в каком объеме они будут покупать?
5. По какой цене они будут покупать и каким образом платить?
6. Каковы усилия и затраты с вашей стороны?
Всем трем компаниям, описанным в данной главе, план А не обеспечил практически никакой прибыли. Но последующие планы с более результативными моделями выручки произвели настоящий фурор.
Они помогли найти верные ответы на один или несколько перечисленных выше вопросов.
Итак, что мы узнали из этой главы о разработке эффективной модели выручки при реализации плана А или плана Э? Надеемся, вы уже сами сформулировали две основные темы:
— важность разрешения проблем клиентов (примеры Google и Silverglide) или получения клиентами незабываемых впечатлений (Shanda);
— потребность в фактических доказательствах возможной реакции клиентов.
Давайте кратко остановимся на каждой из них.
Разрешение проблемы или восторг?
Выбирайте что-то одно
В основу любой модели выручки В2В — и многих моделей на потребительских рынках — заложена концепция разрешения той или иной проблемы клиента. Как говорит известный венчурный инвестор Джон Доер, «решение серьезных болезненных проблем открывает прекрасные бизнес-возможности».34 Некоторые же ориентированные на потребителей компании не столько разрешают проблему, сколько дарят клиентам удивительные впечатления, новый уровень удовлетворенности потребителей в ранее скучной, малопривлекательной, банальной категории. Вспомните Starbucks и царящую в ее кофейнях атмосферу. Плеер Walkman — а потом iPod, — с помощью которых стало возможным слушать музыку на ходу. Или хитовый мюзикл Эндрю Ллойда Уэббера «Призрак оперы», до сих пор идущий в театрах лондонского Вест-Энда.
Если план А не разрешает проблему и не дарит восхитительных впечатлений, почему потребитель должен отдавать вам свои драгоценные денежки? Правда, к большому нашему облегчению, ту или иную проблему можно отыскать практически везде. Попробуйте составить список недостатков — всего, что является не совсем правильным или что вы могли бы улучшить. Вы удивитесь, каким длинным он получится! При этом на разработку решений, за которые клиенты будут готовы заплатить, уйдет куда больше времени.
Подкрепите свою модель доказательствами Мы также узнали, что на каждом этапе требуются доказательства, с определенной степенью достоверности свидетельствующие о действительном получении запланированной вами выручки. Аналоги и антиподы — лучшая отправная точка для сбора подобных доказательств. Они — в отличие от так называемых маркетинговых исследований — учитывают реальную историю поведения клиентов (пусть даже, как правило, клиентов других компаний, не вашей). Слова — пустое, действия — вот что самое главное.
В какой-то момент аналоги и антиподы подводят вас к одному или нескольким внутренним убеждениям. В такие моменты вы должны выстраивать и тестировать гипотезы с помощью маркетинговых исследований, если есть на то необходимость, но лучше в реальном мире, экспериментируя и корректируя курс информационными панелями. Из глав 1 и 2 мы узнали, как протекает данный процесс. Из данной главы мы узнали, что для разработки модели выручки вам необходимо найти свидетельства, отвечающие на некоторые принципиальные вопросы: кто будет покупать? сколько они станут платить? И так далее. (В конце главы вы найдете полный перечень вопросов, требующих подобных подтверждений.)
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди
На данном этапе формирования модели выручки у вас, возможно, еще осталось три вопроса:
— Как определить целевых клиентов?
— Где искать подходящих аналогов и антиподов для своей модели выручки? По каким конкретно критериям оценивать объем выручки компании?
— Как узнать, что ваши аналоги и в дальнейшем будут достойны подражания?
Как определить целевых клиентов?
Это вопрос глубокого понимания проблем клиентов. Иногда они сами признаются, чего им недостает, как сделал один из хирургов в истории Silverglide («Если вы будете продавать пинцеты, предотвращающие налипание тканей, я буду их покупать»). Как мы уже видели, немалую пользу для понимания может принести концентрация на узком целевом рынке. Если клиенты отреагируют, здорово. Если нет, опробуйте иную цель. Если только вы не очень прозорливый — или очень везучий, — вам не обойтись без повторений и экспериментов.
134
Где искать аналоги и антиподы, которые наведут вас на дельные мысли?
На примере трех компаний, представленных в данной главе, мы узнали, что в мире масса аналогов и антиподов, которые только и ждут, чтобы их идентифицировали. А в вашем случае только и ждут, когда вы найдете им место в своем плане, причем бесплатно!
Многие предприниматели или руководители забывают, что другие люди, вполне возможно, уже сталкивались с трудностями и дилеммами, стоящими сейчас перед ними. И многие сталкивались с ними далеко не один раз. Так что выбирайтесь из своей раковины и ищите таких людей — в своей области и в любых других. Начинайте с печатных материалов в новостях, финансовых и годовых отчетов. Выходите на них через свои личные или профессиональные связи. Эти люди уже набили шишки, и их уроки могут оказаться весьма поучительными. Они — ваш лучший источник детальной информации касательно модели выручки: как генерируется выручка, от кого она поступает, какой ценой. Финансовые отчеты не содержат нужных вам подробностей, потому что они не имеют права раскрывать подобного рода информацию.
Как узнать, помогут ли вам ваши аналоги найти золото? Формулирование внутренних убеждений, тестирование выработанных гипотез и использование информационных панелей для прокладывания пути и практически неизбежных промежуточных корректировок — вот оптимальное выстраивание процесса. В этом мире все построено на повторениях, и немного найдется верных ответов, которые точно известны заранее. Настройтесь на эксперименты и копайте в поисках ответов. Если первоначальная гипотеза не подтвердилась: первые сделки по лицензированию Google не нашли отклика, коагулятор Silverglide плохо продавался, а игру Home Valley компании Shanda ожидал полный провал, — намотайте полученный урок себе на ус и переходите к плану Б.
Три приведенных примера подводят нас к еще одному выводу. Хотя наш мир изобилует инновациями, лишь немногие продукты можно считать по-настоящему новыми. Модель выручки Google была скопирована с Overture. Патент на первый продукт Silverglide был получен у бывшего работодателя Джонатана Торна, а его хирургический пинцет, предотвращающий налипание тканей, имевший колоссальный успех, представлял собой всего лишь усовершенствованный пинцет, не более того. Первые игры Shanda были позаимствованы у южнокорейских геймеров. Чтобы создать успешное предприятие, нет нужды изобретать велосипед.
Придумываете ли вы новое или копируете старое, все без толку, если план А не обеспечивает выручки или генерирует ее слишком мало. Описанные нами истории грандиозного успеха восходят к аналогам, антиподам и тщательно отобранным внутренним убеждениям, которые в итоге вылились в тщательно продуманные модели выручки. Вы можете стать в один ряд с этими компаниями. Если вы с самого начала настраиваетесь на подобное решение — копировать и совершенствовать старые изобретения, подходя к этому по-умному, творчески и аналитически, — тем лучше для вас.
Что дальше?