Страница 14 из 72
В некоторых случаях новые рецепты создают план Б не только для компании, но и для всей индустрии — как в истории с Apple. Станет ли стремительная атака Apple на рынок потребительской электроники и музыкальную индустрию примером для последующих игроков? Как это скажется на артистах? И сделает ли iPhone для производителей сотовых телефонов то же, что сделали Nokia и Samsung? Время покажет, но нам кажется, что Стив Джобс только начал свои приключения в сфере музыки и потребительской электроники.
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди
Мы подошли к концу этой главы, и осталось лишь несколько вопросов, которые мешают вам отправиться дальше:
— где я смогу почерпнуть информацию об аналогах и антиподах, кроме этой книги?
— как я смогу понять, какие аналоги подходят и могут быть полезными для меня (и какие антиподы не годятся)?
— когда аналог или антипод достаточно хороши и когда мне стоит приступить к его проверке как очередного внутреннего убеждения?
Где вы сможете найти свои аналоги и антиподы?
Как показывает нам история Apple, самые полезные и даже революционные аналоги и антиподы можно найти совсем не в той индустрии, к которой принадлежит ваша компания. Отчасти это объясняется тем, что ваши медлительные или ограниченные конкуренты вряд ли заметят, изучат или проанализируют их опыт. Модель «бритва-лезвия» может быть применена в намного большем количестве отраслей, чем сейчас. Стив Джобс доказал, что ее можно перевернуть с ног на голову и добиться головокружительного успеха. Сможете ли вы этого достичь в своем бизнесе? Поможет ли это вам совершить прорыв к более эффективной бизнес-модели?
Итак, откуда вам следует начать поиски? При огромных количествах данных, ежегодных отчетов, книг и статей, посвященных мировым открытым компаниям, недостатка в примерах аналогов и антиподов, очевидно, не будет. Вы можете начать со штудирования деловых разделов в региональных, государственных и международных газетах и журналах.
Еще лучше будет обратиться к развитым социальным сетям, которые являются наиболее полезными активами самых успешных бизнесменов. Почему? Формирование сети связей поможет вам не только найти подходящие аналоги и антиподы для вашей бизнес-модели, но и обеспечит вам объективный взгляд на то, как эти аналоги и антиподы работают в реальности. Такая информация, распространяемая среди друзей, может дать вам ясность и глубину, которой не хватает статьям и финансовым отчетам. И что, возможно, еще более важно, развитая социальная сеть поможет вам выбраться из эмоционального кризиса, если ваши внутренние убеждения не оправдались, как вы на то надеялись.
Какие аналоги подходят, а какие никуда не годятся?
По большому счету, не существует подходящих или неподходящих аналогов или антиподов до тех пор, пока они не будут проверены рынком. Таким образом, в большинстве случаев голос покупателя — а также денежного потока — является решающим в ответе на вопрос, правильно ли вы их выбрали и следовали ли их советам сообразно ситуации. Мир вокруг суровый и неприветливый, и вы не всегда будете правы. Но ошибаться — по поводу аналогов, антиподов или внутренних убеждений, которые вы будете проверять, — это нормально, как мы уже говорили выше, поскольку вы более осознанно сможете перейти к плану Б. Поэтому не беспокойтесь слишком сильно о том, что подходит, а что не подходит. Продолжайте процесс, и пусть ваши познания становятся глубже.
Когда аналог или антипод достаточно хороши для того, чтобы двигаться дальше?
Если вы все силы тратите на открытие нового дела, будь то рискованный стартап или новое направление в рамках уже действующего бизнеса, вы просто не сможете проверить все с помощью эксперимента. В сутках не хватит часов, а в кассе — денег. Если аналог или антипод кажутся вам вполне похожими на вашу ситуацию, а вы и ваши инвесторы удовлетворены той информацией, которую можно от него получить, и к тому же вы склонны немного рисковать, то можете просто положиться на собственную рассудительность и довериться тому, что вам говорят некоторые из аналогов или антиподов. Это позволит вам освободить внимание для более важных вещей — ваших внутренних убеждений, для проверки которых информация, полученная от аналогов и антиподов, трактуется не так однозначно.
Что дальше?
В основе инновационных процессов лежат внутренние убеждения. Они возникают из глубокого понимания того, что уже происходило раньше (речь об опыте компаний — аналогов и антиподов), и именно на них должны быть направлены ограниченные ресурсы (в том числе временные), что позволит принять окончательный план, а будет это план А или план Б, не важно. Этот процесс является системным и постоянным, и в каждой новой ситуации будут появляться новые вопросы и гипотезы. Но в этом процессе нет ни слепой удачи, ни черной магии. Напротив, движение от плана А к плану Б требует системного экспериментального мышления и использования некоторых инструментов, один из них мы назвали информационной панелью. Формирование информационных панелей и их использование при управлении путешествием к эффективному и жизнеспособному плану Б — тема второй главы.
Глава 2
Управление полетом
Возможности информационной панели
В возрасте одиннадцати лет Джонни Тарт впервые столкнулся с аномальной летней жарой. Столбик термометра поднимался до невыносимых 40 °С. Однажды в пятницу вечером, сидя на окошке, он заметил, какими несчастными выглядели люди, бредущие с городской электрички домой после трудового дня. Пригород Чикаго, в котором он жил, не отличался особой активностью: некуда было зайти выпить чего-нибудь освежающего. В голове у Джонни вдруг нарисовалась идея, и он спрыгнул со своего подоконника. Он утолит жажду местных жителей! Он откроет ларек по торговле лимонадом.
Джонни был не первым в округе, кто решил продавать лимонад. Прошлым летом его соседка Дженнифер поставила ларек в конце своей улицы, но у Джонни было чувство, что он сможет все сделать лучше. Во-первых, она торговала в ларьке днем, задолго до того, как из города возвращалась набитая людьми электричка. К тому же она работала не каждый день. И если быть честным, ее лимонад из пакета был не таким уж и вкусным. Ларек Дженнифер был скорее антиподом, чем аналогом. Джонни полагал, что его лимонад домашнего приготовления, который он будет каждый день продавать работникам, возвращающимся домой из города, сможет стать хорошим малым бизнесом. Однако два вопроса у него все еще оставались без ответа: «Будут ли идущие с электрички люди останавливаться и покупать лимонад?» И «Сколько они будут готовы заплатить?». Это привело к возникновению двух внутренних убеждений.
— Убеждение первое: спеша домой, люди все же остановятся на пару минут перед моим ларьком, чтобы купить освежающий напиток.
— Убеждение второе: люди не станут скупиться и за стакан ледяного домашнего лимонада заплатят хорошие деньги.
Не осознавая того, Джонни запустил технологию, использование которой мы прописываем предпринимателям, страдающим от нехватки данных, — технологию информационной панели. Он только что прошел первую ступень создания информационной панели, задав верные вопросы о своем начинании. К тому же у него было два интуитивных ответа (гипотезы) на эти вопросы.
— Гипотеза первая: по меньшей мере, десять человек в день остановятся и купят мой лимонад, если не будут торопиться.
— Гипотеза вторая: бутылка колы в магазинчике на другой стороне путей стоит один доллар, и значит, они с легкостью заплатят полтора доллара за стакан моего лимонада.
Он интуитивно верил в эти гипотезы, но у него не было никаких оснований полагать, что они отражают истинное положение дел.
Отвлечемся на минуту от исследовательского процесса Джонни, поскольку именно на этом месте ошибочно останавливается немало предпринимателей. Они воспринимают свои допущения (гипотезы Джонни) как данность. Самые беспечные из них избирают такой наивный способ мышления, когда-то услышав, что «предпринимательство — это упорство, поэтому я понесусь по этой магистрали со скоростью сто шестьдесят километров в час, ведь мой план А безупречен!». Их бизнес — это покореженные машины, лежащие) на обочинах дорог.