Страница 9 из 10
Ведь насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат вашей работы.
Глава 1. Отбор и подбор персонала
Терминами «подбор» и «отбор», как правило, описываются две различные, но взаимодополняющие процедуры. Зачастую словосочетанием «подбор персонала» называется также и вся процедура приобретения ресурса.
Итак, подбор персонала – процедура, целью которой является формирование массива кандидатов, соответствующих требованиям имеющейся вакансии.
Под отбором понимается процедура выбора из этого массива того или тех из них, кто станет сотрудником (или сотрудниками) компании, заняв соответствующие вакантные должности. Именно на этом этапе перед вами появляется человек, носитель ресурсного аспекта, а вместе с ним и личностный аспект!
Рассмотрим подбор персонала с точки зрения ресурсного аспекта, оценки экономической эффективности деятельности компании:
• может ли определенная деятельность быть реализована в отсутствии необходимого ресурса и является ли это экономически эффективным?
• является ли экономически эффективным увеличение срока приобретения ресурса?
• может ли компания пренебречь дополнительной имеющейся возможностью приобрести ресурс?
• является ли экономически эффективным приобретение «лучшего из имеющихся» вариантов?
• является ли экономически эффективным увеличение срока ввода ресурса в эксплуатацию с полной нагрузкой?
Если ответ на все эти вопросы «нет!», то далее вы легко сможете сформулировать параметры реализации процедур подбора и отбора персонала:
• кратчайший возможный срок: это важно, поскольку чем больше срок ваших поисков, тем дольше не выполняется, или выполняется за счет дополнительных усилий, определенная деятельность, что ведет к явным и скрытым потерям и может привести к невозможности реализации поставленных целей и задач;
• «использование» всех имеющихся кандидатов: это важно, поскольку каждый кандидат представляет для вас дополнительный шанс закрытия вакансии, по крайней мере до того, как вы смогли убедиться в его непригодности для данной деятельности;
• соответствие характеристик кандидата требованиям занимаемой должности: это важно, поскольку, сравнивая кандидатов друг с другом и выбирая лучшего из них, вы не сможете наверняка утверждать, соответствует ли этот «лучший» требованиям профиля, не дотягивает до них или превосходит наши требования и ожидания;
• активная позиция компании в течение адаптационного периода: это важно, поскольку вы же не хотите тратить время на самостоятельную адаптацию кандидата к требованиям, правилам, целям и задачам своей компании, вам необходимо сделать все от компании зависящее, чтобы как можно быстрее ввести его в курс дел и начать эксплуатировать на полную катушку!
Эти критерии в дальнейшем и определяют требования к тем или иным действиям компании:
• при выборе и использовании источников подбора (существуют как внешние, например профильные учебные заведения, так и внутренние, например бывшие сотрудники компании, источники);
• использованию инструментов отбора для оценки квалификационных характеристик кандидатов (например, тестов или упражнений, построенных на рабочих ситуациях);
• определению компонентов адаптационной процедуры (например, «Руководство сотрудника»).
С точки зрения экономической эффективности, можно обнаружить, что и личностный аспект окажется на вашей стороне. Так, например, исходя из интересов экономической эффективности при адаптации вновь нанятого сотрудника в компанию, необходимо выполнить нижеследующее:
• оборудовать рабочее место еще до выхода сотрудника на работу;
• снабдить сотрудника всеми необходимыми для выполнения деятельности ресурсами: информацией, материалами, контактами и прочее;
• организовать, не откладывая в долгий ящик, обучение сотрудника тем особенностям, правилам, тонкостям и нюансам решения тех или иных проблем, связанных с его деятельностью, которые существуют в вашей компании;
• снабдить сотрудника всеми необходимыми формами, программами, инструкциями, которые ему предстоит использовать или соблюдать в работе;
• определить сотруднику и вместе с сотрудником, для улучшения понимания, цели и задачи на адаптационный период в соответствии с выполняемой им деятельностью;
• осуществлять плотный мониторинг деятельности сотрудника, анализируя совместно с ним причины отклонения от запланированных показателей и помогая ему корректировать его деятельность в случае необходимости.
Очень важно знать насколько в этом случае будут учтены личные пожелания сотрудника к новому месту работы, а именно:
• понимать свою роль и место в новой организации;
• понимать цели и задачи, стоящие перед ним и то, каким образом цели и задачи его деятельности соотносятся с целями и задачами компании, каков его вклад в «общее дело»;
• понимать «правила игры» до того, как игра началась;
• избежать мелких и крупных ошибок;
• заниматься осмысленной деятельностью и показывать свой профессионализм, не тратя времени на решение административных вопросов по неизвестным правилам в малознакомом месте (особенно в том случае, если это ни коим образом не входит в его обязанности!);
• понимать критерии оценки результативности своей работы и быть на хорошем счету;
• видеть заинтересованность со стороны руководителя в себе и своей деятельности, получать своевременную помощь и поддержку в случае необходимости, но иметь возможность действовать самостоятельно.
Если из сопоставления «списков» видно их соответствие одного другому, то получается, что, реализуя данный участок процедуры подбора и отбора персонала, личностный аспект вы приняли во внимание, учли и использовали, без дополнительных усилий, просто решая задачу аспекта экономической эффективности.
Ступени процесса отбора
Первичный отбор ведется посредством сбора и анализа информации, полученной от кандидатов в виде присланных резюме, составленных анкет и проведенных телефонных собеседований. Отсев идет по двум вариантам: резюме – уточняющее телефонное собеседование – анкетирование (по мере необходимости) или телефонное собеседование-анкетирование.
На этапе первичного отбора определяется формальное соответствие требованиям, указанным в заявке заказчика: образование, опыт работы – идентичность функций, владение PC, иностранным языком, наличие автомобиля и т. п. Помимо прямых фактов соответствия должности учитываются и косвенные: форма самопрезентации, письменные коммуникации, адекватность ответов и т. д.
Итак, решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти кандидатам:
• резюме;
• анкетирование;
• собеседование (по телефону, при личной встрече);
• тестирование профессиональных знаний и умений;
• психологическое тестирование;
• наблюдение в неформальной обстановке;
• деловая игра, тренинг;
• «испытание» – пробный день работы;
• испытательный срок;
• проверка отзывов и рекомендаций;
• медицинский осмотр.
Все это позволит сделать выбор и принять решение о том, кто из кандидатов является оптимальным вариантом для данной вакансии.
На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.
Ступень 1.
Чтение резюме и предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами: чтением резюме в электронном виде, телефонном собеседовании. Чаще всего с кандидатом беседует специалист по кадрам. При этом применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента и опыта работы.