Атомные в ремонте

В 1960 году я продолжал ездить по флотам. Много времени проводил на базе лодок, где их набралась уже целая бригада. Эти поездки большей частью вызывались неполадками на лодках, с ними нужно было детально разбираться. Другая часть поездок была связана с решением вопросов, возникавших при строительстве заводов, береговых и плавучих технических баз, мастерских и вспомогательных судов. Я стал отмечать на календаре, сколько же времени я провел в командировках и сколько за своим рабочим столом. В 1960 году счет был 200 : 130 в пользу командировок (месяц я провел в отпуске в Ялте).

В Москве у меня накапливались дела, и я с ними справлялся с трудом, хотя у меня к этому времени уже появился помощник, о котором я расскажу ниже. Такое ненормальное положение с поездками заставило меня задуматься о стиле своей работы и собственной роли во всем процессе.

Воспитание в семье, учеба в школе, училище и академии, служба на подводных лодках выработали у меня определенные правила, которых я придерживался в своей деятельности:

– не отказываться и не увиливать н от каких поручений и указаний начальников – им виднее, кому поручить то или иное дело;

– интересоваться всем, что происходит в мире – от международного положения до урожаев свеклы; а все, что связано с моей работой или хотя бы краешком к ней примыкает, считать свои кровным делом;

– во всех межведомственных спорах придерживаться той линии, которая приносит пользу кораблю, пусть даже я для этого должен буду что-то делать и нести ответственность;

– свои вопросы решать самостоятельно, а если не хватает власти, сразу же обращаться к начальнику управления, даже из командировки, но не откладывать решения до выяснения мнения начальства, как это делали многие;

– вникать в инженерную, экономическую и другую суть вопроса;

– накапливать опыт, фиксировать все возможное в заведенных мною журналах и делиться этим опытом со своими сослуживцами на флотах.

Эти правила всем были хороши, но чреваты тем, что можно было разбросаться по мелочам, работать за другие управления и флот в целом, а свои обязанности упускать из вида. Передо мной встала задача, не изменяя своим правилам, найти то главное в работе, которое за меня никто не сможет сделать, сосредоточить на этом свою энергию, а остальные вопросы заставить решать флотские службы, при этом помогать им, контролировать и воспитывать их, но не работать за них, как у меня уже начало складываться.

По зрелом размышлении я определил, что таким главным звеном является планирование. Оно открывает перспективу, дает оценку текущему моменту, указывает пути развития, выявляет подробности, подсказывает, какие предстоит решать проблемы. Это занятие, достойное работника центрального аппарата, и никто, кроме него, не в состоянии сделать эту работу. И я стал заниматься планированием.

Сначала на бумаге расставил в ремонт все наличные лодки. Их еще было немного, а план сверстать оказалось не так-то просто, потому что сразу выявились основные проблемы.

По соображениям боеготовности в строю всегда должно быть не менее 75% лодок. Это значит, что в ремонте может находиться не болеверти общей численности лодок, а если длительность ремонта будет составлять один год, то следующий раз они смогут попасть в ремонт не ранее, чем через четыре-пять лет.

Отсюда следуют выводы:

– продолжительность ремонта не может превышать одного года;

– имеющийся ресурс должен быть распределен на четыре-пять лет, и если хочешь увеличить коэффициент оперативного напряжения (много плавать), то добивайся повышения ресурса.

Свои выводы я доложил, где следует. От меня поначалу хотели отмахнуться, так как ресурс в то время обеспечивал не четыре года, а три месяца плавания, но жизнь сама поставила задачу повышения ресурса, и тогда вспомнили о моих расчетах.

Впоследствии я взял себе за правило каждый год планировать ремонт на пять лет вперед. С каждым годом этот процесс все более усложнялся, но я ни разу не отступил от своего правила. Со временем у меня появились подчиненные, но я никому не доверял этого дела, чтобы иметь возможность лично убедиться, какие нас ждут впереди количественные и качественные изменения.

С течением времени увеличивался ресурс, и это облегчало планирование. Увеличивались мощности заводов, но возрастало и количество подводных лодок и, что тоже существенно, количество их проектов. Как и всюду, у нас потребности опережали возможности, и порой здорово приходилось ломать голову, чтобы найти выход из положения.

Вскоре кардинальным образом изменились способы боевого использования подводных лодок. Наш флот перешел к прогрессивной форме боевой деятельности – несению боевой службы. Какое-то количество ракетных лодок всегда находилось в определенных районах океана, и их ракеты были нацелены на объекты вероятного противника. Уйти из своего района такая лодка имела право только после смены другой лодкой. Аналогично несли службу торпедные лодки – они должны были «держать на мушке» соответствующие американские ракетные лодки.

Теперь я уже планировал и межпоходовые ремонты, которые были жесточайшим образом регламентированы по времени, а также доковые ремонты и доковые осмотры.

Об этих моих занятием планированием узнали, и на меня появился все возрастающий спрос.

Во-первых, офицеры Оперативного управления без консультации со мной старались не назначать ту или иную лодку на то или иное мероприятие.

Во-вторых, в Минсудпроме и Госплане СССР без меня ничего не планировали. И если по другим кораблям плановики этих учреждений прекрасно находили общий язык, то атомных подводных лодок они без меня не касались и, когда я бывал в отпуске или командировке, терпеливо ждали моего возвращения. Заместитель Главкома меня не раз упрекал: «Все взяли в свои руки, и без вас все останавливается».

В-третьих, повадились ходить офицеры из других управлений с просьбой выделить им лодку для установки и испытаний образцов вооружения.

В дальнейшем планирование многократно усложнилось. Пришлось планировать работы по уменьшению шумности кораблей, регламентные работы по ракетному вооружению, работы по разоружению в соответствии с договором ОСВ-2, по замене гидроакустических комплексов и многое другое.

Теперь уже никто не мог жить без планирования, и моя популярность за пределами управления стремительно возрастала.

Я продолжал каждый год составлять «пятилетки» и при этом проверял, похожи ли показатели отчетного года на мой план пятилетней давности. Сходимость была поразительной: от 96 до 100%. А это означало, что предусмотренные для обеспечения плана мероприятия были правильными, и не зря мы добивались их выполнения.

Повествуя от первого лица, я описываю свои впечатления и излагаю свою точку зрения. При этом мне совсем не хотелось бы создать впечатление, что я поднимал целину в одиночку. Я трудился в коллективе, меня окружало множество людей, среди них были замечательные товарищи, о которых я не могу не упомянуть.

В конце 1959 года к нам в отдел был назначен офицером выпускник академии капитан 2-го ранга Илья Николаевич Бурак.

Он на четыре года раньше меня закончил паросиловой факультет нашего училища, где его знали все, так как он был старшиной призовой шлюпки, которая на всех регатах побеждала и под парусом, и на веслах. Однажды генерал-майор Татаринов, главный строевик Управления военно-морских учебных заведений, гроза всех училищ, проходя по набережной Лейтенанта Шмидта, обнаружил на Неве Ильюшину шестерку во время тренировки. У парапетов по обоим берегам собралась ленинградская публика и с наслаждением слушала Ильюшины команды, подаваемые в традициях изысканной боцманской словесности. Татаринов решил подождать, пока шлюпка пристанет к берегу, и отметить своим вниманием мастера художественной словесности. В свою очередь, на шлюпке тоже заметили знаменитого генерала и решили дождаться его ухода. «Концерт» продолжался еще два часа. Народу на набережной собралось больше чем в день Военно- Морского флота, но когда опасность остаться без обеда стала реальной, пришлось причаливать. Татаринов их встретил и объявил старшине пять суток гаупвахты, после чего популярность Илюши еще более возросла.