Страница 31 из 66
Теперь мы, однако, понимаем, что подобные опасения оказались необоснованны, так как благодаря конвейеру Ford Motor Company стала одной из наиболее крупных и прибыльных корпораций в мире. Если говорить о производстве, убедить людей намного проще. Когда речь идет о заводе, понятно, что цель — это не простота и удобство и не попытка предотвратить неприятности, которые время от времени случаются. Цель — производить продукцию с наименьшими затратами.
И в самом деле, если вы почитаете книги, изданные в ХХ веке и предназначенные для руководящих работников, в них превозносится идея повысить эффективность работы благодаря способности освоить более сложные процессы. В книге Landmarks of Tomorrow («Вехи завтрашнего дня») Питер Друкер восхваляет «планомерное движение по непростому пути совершенствования, внедрения и применения» следом за подкованными исследователями и инженерами, благодаря чему компании смогут производить новую продукцию более высокого качества быстрее, чем когда-либо[120]. Аналогичным образом Джеймс Маккей в своем классическом бизнес-руководстве The Management of Time («Управление временем»), изданном в 1959 году, связывает умение быть на передовых позициях в современном мире со способностью постоянно экспериментировать в отношении методов работы и стоически противостоять возникающим сложностям: «Герой нашего времени тот, кто способен решать сложные проблемы, возникающие в результате все более быстрых преобразований… Это исключительно самобытный человек. Он приучил себя к тому, что необходимо впитывать знания и осваивать новые навыки. Он создает новые методы производства, маркетинговые стратегии и по-другому подходит к финансовой деятельности»[121].
Если говорить о современном интеллектуальном труде, наша цель не просто смело двигаться вперед, справляясь с возникающими в результате трудностями, чтобы бизнес функционировал еще лучше, чем раньше. Мы по-прежнему говорим об «инновациях», но этот термин относится исключительно к товарам и услугам, которые мы предлагаем, а не к способам их производства. Если затрагивать последнюю тему, то бизнесмены основное внимание уделяют второстепенным факторам, таким как совершенствование управления компанией и постановка четких целей для повышения продуктивности работы. И мало внимания уделяется тому, как распределяются и выполняются задачи и анализируются результаты работы.
Акцент на второстепенные факторы связан не с недостатком решимости руководящих работников в интеллектуальном секторе. Это результат попадания в ловушку независимости, о которой мы говорили ранее. Когда решение о том, как именно работать, остается на усмотрение самого сотрудника, в результате естественным образом закрепляются те рабочие процессы, которые на первое место ставят сиюминутное удобство. Стоит нам освободиться из этой ловушки и переосмыслить методы работы, мы неизбежно придем к кратковременным трудностям на пути к долгосрочным улучшениям. Надеюсь, аналогия с производственным процессом, описанная выше, убедит вас, что не стоит бояться неудобств. Когда речь идет о бизнесе, «хорошо» не значит «легко», а достижение целей не равнозначно удобству. В глубине души сотрудники, занимающиеся интеллектуальным трудом, хотят ощущать, что делают важный вклад, используя по максимуму все свои с трудом приобретенные навыки. Пусть даже они не всегда могут быстро получить ответ от коллеги.
Когда я только задумался о том, чтобы написать эту книгу, меня пригласили на свадьбу. Во время предсвадебного обеда я разговорился с одним из родственников. Я рассказал ему, что планирую написать книгу, и решил проверить, как он отнесется к сравнению конвейерной линии с переосмыслением методов работы белых воротничков. До сих пор помню его ответ, слово в слово: «Звучит ужасно».
Решив использовать случай с конвейером в качестве положительного примера, я упустил из виду, что работа на сборочной линии далека от приятного времяпрепровождения. Как отмечает историк Джошуа Фримен в своей книге Behemoth («Гигант»), изданной в 2019 году, говоря о продуктивности сборочных линий, мы уделяем слишком много внимания эффективному перемещению материалов. Тогда как повышение производительности зачастую происходит благодаря «просто более напряженной работе»[122]. Если вы хоть на минуту отвлечетесь, то рискуете остановить весь конвейер. В результате рабочие испытывали нехарактерную смесь скуки и постоянного напряжения. Фредерик Уинслоу Тейлор как-то пытался заставить рабочих работать быстрее, засекая время с помощью секундомера и поощряя самых расторопных. Генри Форд превзошел Тейлора, сделав так, что у рабочих не оставалось выбора, кроме как трудиться быстро. «Работа тех, кто трудился на конвейере, была непрерывна и однообразна, — писал Фримен. — По сравнению с другими видами деятельности она истощала людей физиологически и психологически. Больше чем когда-либо люди чувствовали себя продолжением станков, находясь в зависимости от их капризов и ритма работы»[123].
В 1936 году Чарли Чаплин высмеял эту мрачную реальность в своем выдающемся фильме «Новые времена». Его герой, Маленький Бродяга, пытается успеть за конвейером, который двигается все быстрее и быстрее. Чаплин вооружен двумя большими ключами и закручивает болты на каждом проезжающем мимо изделии. Начальник цеха увеличивает скорость конвейера, и главный герой суетится все больше и в конце концов запрыгивает на конвейер в тщетной попытке успеть собрать проносящиеся мимо изделия. Лента уносит Бродягу в трубу, и он оказывается между гигантскими шестеренками заводского оборудования. Чаплин снял этот фильм вскоре после посещения одной из фабрик Генри Форда[124].
Негативная реакция моего родственника обусловлена именно пониманием того, что работа на конвейере превращает человека в машину. Он представил себе, что будущее сотрудников, занимающихся интеллектуальным трудом, превратится в цифровую версию «Новых времен». Только вместо того, чтобы исступленно закручивать болты, работники будут остервенело печатать. И в конце концов всех нас унесет пресловутый конвейер продуктивности. Естественно, что подобные опасения появляются, когда мы говорим о принципе бережного распределения внимания. Но если изучить реальные случаи его применения на практике, мы не увидим непосильного труда, которого опасались. Вспомните маркетинговую компанию Девеша. Переключение с переполненного почтового ящика на проектные доски со структурированной информацией вовсе не свидетельствует о переходе на монотонную и бездушную работу. Напротив, эти перемены произвели противоположный эффект. В отличие от опыта рабочих на заводах Форда после появления конвейера, сотрудники Девеша обнаружили, что их работа стала менее напряженной и более последовательной после внедрения нового рабочего процесса.
Изучив другие примеры из практики, о которых я расскажу во второй части книги, вы поймете, что преимущества, которые обеспечили преобразования в компании Девеша, — это правило, а не исключение. Это вполне логично, если внимательнее приглядеться к аналогии, которую я провел между интеллектуальным трудом и конвейером. Рассказывая о Генри Форде, я не ставил целью продемонстрировать эффективность определенных производственных процессов, с помощью которых его рабочие собирали автомобили. Ведь мы не найдем особой взаимосвязи между сборкой магнето и разработкой маркетинговой стратегии. Я хотел показать, какие возможности вы получаете, экспериментируя с разными способами использования капитала. И этот процесс существенно отличается, если говорить о промышленном производстве и интеллектуальной работе. Как сформулировал Питер Друкер, необходимо дать белому воротничку автономию и позволить выполнять работу самостоятельно. Принцип бережного распределения внимания предполагает, что экспериментировать нужно с рабочими процессами, которые помогают структурировать труд сотрудников, распределять задачи и анализировать результаты работы. Цель подобных преобразований — чтобы сотрудники, занятые интеллектуальным трудом, могли легко и более последовательно выполнять важные задачи. В данном случае не идет речь о том, чтобы люди работали больше или быстрее. Если мы говорим о труде, требующем применения когнитивных способностей, подобная стратегия в долгосрочной перспективе была бы неэффективной.
120
Peter F. Drucker, Landmarks of Tomorrow: A Report on the New “Post-Modern” World (New York: Harper Colophon, 1965), 31.
121
James T. McCay, The Management of Time (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1959), ix.
122
Freeman, Behemoth, 126.
123
Freeman, Behemoth, 127.
124
Подробное описание сцены и информация о взаимосвязи между фильмом «Новые времена» и визитом на завод Форда взяты из: David E. Nye, America’s Assembly Line (Cambridge, MA: MIT Press, 2013), 97.