Страница 30 из 66
Второй отмеченный выше фактор призван облегчить когнитивное бремя, когда вы ощущаете, будто все постоянно требуют вашего внимания. При прочих равных условиях предпочтительнее те рабочие процессы, которые минимизируют этот бесконечный поток срочных сообщений, а не те, которые его усиливают. Когда вы спите дома ночью, расслабляетесь на выходных или уезжаете в отпуск, вы не должны чувствовать себя так, будто каждая минута, проведенная не на работе, увеличивает ваш коммуникационный долг. В век гиперактивного коллективного разума мы свыклись с вызванным этой ситуацией состоянием уныния, считая его неизбежным продуктом мира высоких технологий. Но это нелепо. Оптимизированные рабочие процессы помогут избавиться от чувства информационной перегрузки. Вы не только почувствуете себя лучше, но и начнете работать эффективнее, а вероятность, что со временем вы выгорите, уменьшится.
Если мы вспомним историю Девеша, то увидим эти принципы в действии. Новый рабочий процесс, когда информация о проектах размещалась на досках, позволил сотрудникам не отвлекаться во время работы. Сотрудник принимает участие в коммуникации только в том случае, если зайдет на доску проекта и нажмет на соответствующие карточки. Больше нет электронных ящиков, куда присылается любая информация, и вы получаете сообщение об одном проекте в то время, когда работаете над другим. Девеш назвал свое нововведение «рокировкой». Вы решаете, когда обсуждать проект, а не позволяете ему решать за вас, когда нужно это делать.
Новый рабочий процесс, внедренный предпринимателем, также избавил сотрудников от информационной перегрузки. Когда вся коммуникация оказалась привязана к карточкам, которые определяли конкретные связанные с проектом задачи, уменьшилось ощущение того, что рабочие задачи накапливаются. Если вы заходите на доску конкретного проекта, то принимаете участие в коммуникации. Если не заходите, нет никакого ящика, где копятся ожидающие ответа запросы и уведомления.
Когда мы говорим о разработке более эффективных рабочих процессов, минимизация отвлекающих факторов и перегрузка не единственное, что следует учитывать. В краткосрочной перспективе стоит ориентироваться на них, но в долгосрочной необходимо мониторить итоговые результаты: количество и качество ценной продукции, которую вы производите. Если говорить об организации, где занимаются интеллектуальной работой, это означает влияние новых рабочих процессов на размер прибыли. Если говорить об отдельно взятом сотруднике, нужно обратить внимание на скорость выполнения отдельных этапов работ или завершения проектов.
Когда вы увидите, что с течением времени эти показатели улучшаются, то обретете уверенность и будете продолжать придерживаться новых методов работы. Немаловажно и то, что если в результате нововведений данные показатели ухудшаются, то у вас появляется явное доказательство, что вы перегнули палку и непреднамеренно мешаете той деятельности, которая имеет решающее значение для успешного ведения бизнеса. Ключ к решению задачи — найти способ свести к минимуму отвлекающие факторы и информационную нагрузку, сохранив возможность выполнять необходимые задачи.
Когда я рассказывал историю Девеша другим людям, занимающимся интеллектуальным трудом, разумеется, у всех возникали опасения. Представляя себе, как они откажутся от гиперактивного коллективного разума и перейдут к какой-то более структурированной системе (аналогичной, например, новым методам работы Девеша с использованием проектных досок), люди начинают выискивать возможные проблемы. Невозможность завладеть вниманием сотрудников в любой момент и по любому вопросу может привести к нарушению сроков, невыполнению срочных задач и долгому ожиданию ответов на заданные вопросы, что отрицательно скажется на работе над проектом. Другими словами, отказ от просто устроенного гиперактивного коллективного разума выльется в неудобства для многих работников.
Это важный фактор, поскольку он практически всегда присутствует, если вы пытаетесь применить принцип бережного распределения внимания. Как я уже отмечал, одно из объяснений того, что гиперактивный коллективный разум так прочно закрепился в наукоемком секторе, заключается в его удобстве на данный момент для тех, кто существует в созданной им системе. В ней нет никаких правил и сложностей. Если вам кто-то нужен — вы просто стучитесь в его электронный почтовый ящик. Практически любая альтернатива подобному рабочему процессу будет менее удобной, потребует больше усилий и приведет к краткосрочным проблемам в виде невыполненных заданий или долгого ожидания ответа. Этим объясняется то, что так много начинаний по реорганизации рабочего процесса, порожденных информационной перегрузкой, оборачиваются лишь небольшими изменениями — например, внедрением «этикета» деловой переписки. Благодаря неэффективным нововведениям люди стараются избежать трудностей, которые возникнут, если бросить вызов существующему засилью гиперактивного коллективного разума.
Представьте себе, что хотите кардинально реорганизовать свою работу или работу своей компании. Можно ли избежать неудобств, связанных с этими преобразованиями? Нет. Необходимо изменить свое мировоззрение и перестать бояться досадного дискомфорта. Хочу подкрепить свой совет примером. Давайте вернемся к промышленному сектору, где все понятно, в чем именно заключаются неудобства. Вообразите себе, какая ситуация складывалась на заводе в Хайленд-Парке во время радикальных экспериментов Форда с 1908 по 1914 год. Сначала казалось, что метод сборки автомобилей, который использует владелец завода, вполне рационален. Он придерживался того же процесса, который существовал уже десятилетия: автомобиль оставался неподвижен, а рабочие стояли вокруг, скрепляли болтами и подтачивали детали, ходили с ними в механическую мастерскую и обратно. В целом процесс сборки автомобиля напоминал процесс создания чего-то сложного: объект не двигается, а к нему постепенно прикрепляются детали.
Первая сборочная линия Форда, должно быть, стала кошмаром для его рабочих. Все выглядело неестественно. Для конвейера требовалось более сложное оборудование, которое имело обыкновение ломаться. Нет ничего проще и надежнее, чем взять бампер со склада и принести к неподвижно стоящей машине. А вот поставить кузов на конвейер, который будет двигаться с разной скоростью и проезжать мимо рабочего, которому необходимо прикрутить бампер к движущемуся автомобилю, — куда более сложный способ выполнить ту же операцию.
Появилось и специальное оборудование. Производственный процесс становится непрерывным благодаря специальным установкам, которые могут быстро выполнять задачи, требующие точности. Например, Форд изобрел сверлильный станок, который мог одновременно просверлить 45 отверстий в блоке цилиндров[119]. Но специальное оборудование не могло работать непрерывно. Рискну предположить, что в первые годы внедрения нововведений в Хайленд-Парке было немало досадных простоев, когда рабочие занимались настройкой и ремонтом громоздких станков.
Еще один досадный минус конвейерной линии состоит в том, что заминка на любой стадии сборки (например, если деталь устанавливали слишком долго или не смогли установить вообще) может задержать весь производственный процесс. Подобные простои, должно быть, стали обычным делом, пока на заводе отлаживали работу первых конвейеров. Представьте, какую досаду испытывали рабочие, которым пришлось отказаться от надежного и предсказуемого ручного труда в пользу процесса, который вынуждал постоянно прерывать работу. Хуже того, конвейер требовал расширить штат руководящих работников и инженеров, которые наблюдали за оборудованием. К досаде прибавились операционные издержки!
Подводя итог, можно сказать, что Генри Форд взял надежный и интуитивно понятный процесс производства автомобилей и заменил его на другой, более дорогой, требующий контроля и затрат, кажущийся неестественным, сопровождающийся частыми поломками, которые приводят к длительным простоям. Все это мероприятие не выглядит простым или логичным. Если бы вы в тот момент занимали руководящую должность на заводе Форда, трудились там рабочим или были инвестором, возможно, вы предпочли бы более надежный и менее разрушительный путь и решили бы повышать эффективность проверенного временем метода. Это был бы аналог внедрения этикета деловой переписки в современном мире.
119
Freeman, Behemoth, 123.