Страница 20 из 30
Для определения потенциала по каждому фактору (простою) использовалась методика Six Sigma. У клиента на производстве была уже внедрена продвинутая система диспетчеризации, которая использовалась только для учета рейсов и закрытия заработной платы водителей по сделке. Какой-либо аналитики и работы с отклонениями на производстве не проводилось. Были выгружены данные по каждому простою за последние 1,5 года и построены графики нормального распределения. Анализ показал значительную вариативность по каждому простою, простои машины на пересменке мог варьироваться от 5 минут до часа, технические перерывы и обеды происходили хаотично, кому как захотелось. Далее все мероприятия уже были направлены на исключение этих простоев и стабилизацю производства.
На этом проекте мы работали вместе с бывшим техническим директором Anglo-American, и он сказал простую мысль, которая изменила мое дальнейшее восприятие работы консультанта: производство должно работать стабильно, а наша задача как руководителей убрать все проблемы, которые приводят к отклонениям.
Методология TOC предполагает взгляд на компанию как на систему. При использовании подхода возможно получить результат, который будет отличаться от традиционных решений. Такой подход позволяет выходить за рамки регламентов и нарушить КПЭ отдельных функциональных направлений в угоду общей прибыли компании.
Пример 1. Отдельная функция принимает решение за всю компанию. На практике мы сталкивались с тем, что в крупных производственных и добывающих компаниях службе, отвечающей за закупочную деятельность, устанавливается КПЭ на экономию от закупочной деятельности. В большинстве случаев компания принимает решение не покупать материалы и запчасти, необходимые для основной производственной деятельности, если они не принесут целевых значений по экономии от закупочной деятельности. В результате компания не может произвести товары и услуги в обьеме, необходимом для удовлетворения спроса. Вместо того, чтобы закупить материалы, произвести товары и увеличить общую прибыль, компания не может выполнить производство из-за невыполнения КПЭ отдельной службы. При экономически-ориентированном подходе, перейти на закупку малыми партиями для повышения гибкости, в ущерб закупки крупными партиями для достижения экономии от масштаба при закупочной деятельности может оказаться более выгодно для компании в целом.
Пример 2. Производство (наиболее) маржинального товара. Компания отдает приоритет производству более маржинальной продукции и отказывается от выполнения немаржинальных заказов, в результате общая прибыль меньше (убыток больше), чем мог бы быть. Не редко оказывается полезным принимать решение по исполнению менее маржинальных заказов. Как ни странно, быстрой победой оказывалось решение: пересмотреть ассортиментную матрицу, отказаться от части продукции, потеряв часть выручки, однако оптимизировав портфель продукции на следующий период, увеличить общую прибыль (сократить убыток).
Следующий год мы внедряли все эти мероприятия на ГОКе, и по результатам проекта получилось увеличит объемы производства на 25% (без капитальных затрат), но что более ценно изменилась сама компания.
3.2.4. KAIZEN
KAIZEN – это методология непрерывших улучшений, которая, как правило, не предполагает значительных финансовых и временных затрат. Это набор инструментов и принципов по реализации глобального улучшения всех процессов организации. Кайдзен иногда еще называют методом промежуточных целей или методом маленьких шагов. Кайдзен содержит в себе как управленческие принципы, направленные на развитие менеджмента (постоянное повышение целей, пересмотр текущего состояния, активное слушание) так и практические инструменты улучшения [15].
Мой любимый пример, иллюстрирующий поход KAIZEN представлен на сайте GembaAcademy.com, где эксперт LSS проводит эксперимент на своей кухне с привлечением своей 5-летней дочки.
Ссылка на видео: https://www.youtube.com/watch?v=E6rRHqb5MV0
3.2.5. Производственная система компании
Хорошим тоном и практикой современных компаний является создание собственного бренда производственной системы: «производственная система Сбербанка», «производственная система P&G», «Производственная система Северсталь».
Производственная система – это система постоянного совершенствования методов работы, которая требует вовлечения всех сотрудников. Примеры целей внедрения производственной системы: повышение качества обслуживания; увеличение продаж продуктов компании на каждого сотрудника; сокращение избыточных мощностей.
Каждая компания может создать собственную производственную систему, и каждый лидер может привносить свои изменения. Объединив и настроив под свою бизнес-модель и под свою компанию такие философии, которые подходят именно вам (например – LSS, TPM, TOC), с принципами, которые подходят вашему стилю управления (например – «лидерство», «личностная мотивация») вы уже создадите собственную уникальную производственную систему.
Успешно внедрив «производственную систему» на своем предприятии, вы фактически создадите продукт, который можно пиарить и тиражировать на другие компании.
Приведем пример методологии консалтинговой компаниий, специализированной на повышение операционной эффективности (см. Рисунок 24):
• Six Sigma – устранение отклонений. Основной принцип – продукт лучше, если минимизированы отклонения в процессе производства.
• Lean production – устранение потерь. Принцип – снижение потерь повышает производительность системы.
• Теория ограничений – расшитие «узких мест». Принцип – систематическое выявление «бутылочного горлышка» в процессе, которое необходимо исключить.
• Производственная система, предлагаемая консалтинговой компанией – сокращение числа остановок. Принцип – максимизация совокупного времени работы оборудования за счет определения оптимальной скорости его работы, систематической диагностики и обслуживания.
Рисунок 24 – Иллюстрация различных производственных систем
Важной составляющей для каждой «производственной системы» компании является успешность ее внедрения. В случае если руководители воспринимают «производственную систему» как способ сокращения численности, тогда внедрения не произойдет. Однако если удается организовать вовлечение каждого сотрудника, тогда можно считать, что вы успешно создали производственную систему, например, за счет поощрения участия, развития личностных качеств сотрудников.
Чтобы стало более понятно, приведу пример «ключевого фактора успеха» для производственной системы P&G. Им является Leadership. Это означает отношение руководства к сотрудникам по принципу: «Не на тебя работает 100 человек. Ты работаешь на 100 человек». Я был очень воодушевлен, когда первый раз на induction узнал о таком отношении компании к менеджменту. Когда я впоследствии приходил делать проекты в новые компании, то всегда с гордостью приводил этот пример и сам всегда старался быть примером.
3.3. Ключевые показатели повышения операционной эффективности
Основная и главная идея операционной эффективности – это достижение более хорошего конкурентного положения компании в глазах потребителя. Таити Оно говорил, что цель Lean – это сокращение времени от начала производства до доставки продукта потребителю. Позднее было добавлено, что «в том качестве, за который потребитель готов платить».
Поэтому самые важные КПЭ операционной эффективности обычно совпадают с целями повышения эффективности компании – рост прибыли, удовлетворение потребителей, рост рынка и т.д. Но для оценки усилий команды изменения, а также сравнения предприятий между собой и создания мотивации на ускорении изменений часто используют показатели указанные ниже.