Страница 19 из 30
Ниже приведен перечень инструмментов в привязке к последовательности шагов цикла DMAIC. Ниже в таблице приведен перечень инструментов LSS, применяемых на каждом шаге цикла (см. Таблица 18).
Таблица 18 – Цикл DMAIC
На практике я видел много кейсов применения этой методики, наверно больше неудачных, все это происходит если какой-то один из блоков отсутствует, или слабо развит. «Нельзя управлять тем, что ты не контролируешь и нельзя контролировать то, что ты не измеряешь».
3.2.2. Всеобщий уход за оборудованием
Основная цель всеобщего ухода за оборудованием (TPM – total production maintenance) – организация постоянного совершенствования эффективности оборудования (повышение показателя OEE (Overall Equipment Efficiency). Один из основных производственных показателей, отражающий эффективность использования оборудования. Надежность оборудования – необходимая составляющая бережливого производства так как при небольших запасах готовой продукции остановка оборудования всегда будет приводить к упущенным продажам и снижению уровня сервиса клиентов.
Показатель OEE рассчитывается по формуле (см. Рисунок 20):
100 – Плановые остановки – Внеплановые остановки – Потери скорости – Потери качества
Рисунок 20 – Иллюстрация расчета OEE
Пример:
• Плановые остановки – 14,5%
• Внеплановые остановки – 19,8%
• Потери скорости – 5,4%
• Потери качества – 2,3%
OEE = 58% (100% – 14,5% – 19,8% – 5,4% – 2,3%)
Не лишним будет несколько бенчмарков компании Ernst&Young показателю OEE:
• Лидеры > 85%
• Топ 25% компаний – 77%
• В среднем по отрасли – 55%
Подход TPM был разработан в 1970-х годах для вовлечения операторов оборудования в процесс подготовительного ремонта. Иллюстративно весь подход TPM можно представить как строение в виде дома, 8 колонн которого – это основополагающие принципы, заключающиеся в проактивном и превентивном подходах и 5С, – это фундамент всего «строения» (см. Рисунок 21).
Рисунок 21 – Столпы TPM
Описание столпов TPM:
1. Автономное обслуживание оборудования – предполагает вовлечение операторов оборудования в ежедневное обеспечение работоспособности закрепленного за ними оборудования: самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также часть работ по техническому обслуживанию. Это вовлечение является частью философии постоянного совершенствования. Включение операторов оборудования также повышает эффективность его поддержки за счет расширения фокуса анализа работоспособности оборудования (повышение ответственности операторов). Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению.
2. Непрерывное улучшение – выстраивание процессов, нацеленных на сокращение 8 видов потерь.
3. Плановое обслуживание – обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение улучшений KAIZEN в области технического обслуживания.
4. Обеспечение качества – реализация цели «нулевые дефекты в качестве» выпускаемой продукции.
5. Раннее предупреждение – научный подход к концепциям управления оборудованием, позволяющий исключить потери на производстве и упростить выпуск качественного продукта.
6. Обучение на местах – сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за оборудованием.
7. Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование по исключению аварий на предприятии.
8. Применение TMP в административных областях – потери устраняются в непрямых производственных подразделениях.
3.2.3. Теория ограничений (TOC)
Системный подход – направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов; совокупности взаимодействующих объектов; совокупности сущностей и отношений [9].
Множество моделей, построенных в голове, являются несовершенными. Люди из-за способности упрощать, часто допускают ошибки при построении систем в голове – в результате отсутствуют важные для всего процесса детали.
Чтобы наглядно продемонстрировать идею системного мышления попросим нарисовать велосипед. Как правило полученный результат «не едет»: отсутствуют педали, спицы, тормозная система, цепь (см. Рисунок 22).
Рисунок 22. Иллюстративный пример использования представления систем
Конечно же, если это справедливо для такой простой системы как велосипед, тогда и для более сложных систем, таких как компании.
Любой бизнес – это совокупность взаимосвязанных между собой процессов, каждый из которых в конечном итоге влияет на прибыль компании. Теория ограничений была разработана Элияху Голдраттом в 1980-е годы. Ее подход состоит в определении и подконтрольным расшитием узкого места любой производственной системы или «бутылочного горлышка». В теории ограничений выделяют пять шагов:
1. Выявление узкого места системы – выявлен цех или отдельное оборудование в цеху, которое не позволяет нарастить производственные мощности;
2. Определение возможных путей по расшитию узкого места системы – например, сокращение времени на переналадку оборудования, либо плановых или внеплановых простоев. На этом шаге методология не предполагает существенных затрат и радикальных решений;
3. Обеспечение возможности работы всех компонентов системы на выявленное узкое место – создание дополнительных запасов материалов перед выявленным узким местом
4. Расшитие узкого места – если шаги 2 и 3 не помогли, тогда рассматриваются более радикальные решения, например, модернизация оборудования;
5. На последнем шаге мы должны обеспечить стабильность работающей системы (исключить вероятность отката к предыдущим показателям) и только после этого запустить цикл заново, то есть вернуться на первый шаг.
Таким образом, Теория ограничений, объединенная с мощным инструментарием Lean Six Sigma, является одной из референтных моделей повышения операционной эффективности любой компании (см. Рисунок 23).
Рисунок 23 – Референтная модель TLS (TOC + LSS)
В конце блока хотел проиллюстрировать взаимосвязь теорий на практике, на примере диагностики, которую мы делали для одной горнорудной компании. Для клиента это был один из первых опытов работы с консультантами, и все на производстве были настроены очень консервативно.
В качестве основы использовали теорию ограничений. Для идентификации узкого места был работан баланс мощностей по каждому переделу Буровзрывные работы – Экскавация – Транспортировка – Склад (погрузочное оборудование и транспортировка) – Обогатительная фабрика.
Использование баланса мощностей помогает структурироваьт работу и направить усилия на ограничивающий перед, а не формировать гипотезы широким фронтом не понимая, какую ценность они принесут клиенту. Пример внедрения методологии Lean и применения балансировки мощностей описан в статье: «Внедрение LSS на промышленных предприятиях группы Dtek» [13].
По каждому переделу было разработано дерево факторов, в котором наглядно видно все показатели, которые влияют на конечный объем и самое главное их влияение.