Страница 33 из 36
2. «Наши главные конкуренты-враги – компания “Копыта и Рога” с соседней улицы! Они даже логотип сделали почти как у нас. С рогами и копытами». Это обычно высказывается на эмоциях. Заказчика очень бесит какой-то местный, локальный конкурент. И он считает его главным врагом. На самом деле, в интернете он будет конкурировать с какой-нибудь Икеей, Wildberries или Озоном. Но думать про это – бздляво. А вот «Копыта и Рога» с соседней улицы – в самый раз.
Анализируйте не только конкурентов по отрасли, но и по поисковой выдаче, и по рекламным кампаниям, и по позициям в популярных маркетплейсах. Смотрите и прямую, и косвенную конкуренцию.
3. «Все сайты наших конкурентов – ужас и кошмар. Там нечего смотреть». Редко, но бывает. Особенно в B2B. Тогда стоит посмотреть смежные отрасли:
a. Как аналогичные вещи решаются на зарубежных сайтах?
b. Какая отрасль похожа на эту? Есть ли там сильные игроки? Как выглядят их решения?
По реальным конкурентам мы смотрим как плюсы, так и минусы. Но минусами не нужно увлекаться, описывая каждую опечатку. Только значимые для процесса продажи ошибки.
Описывая плюсы и минусы, не забывайте маркировать их иконками, иллюстрировать картинками и, главное, – понятно рассказывайте, в чем суть фишки или ошибки, как это влияет на продажи, стоит ли повторять решения и в каком виде.
Если же среди реальных конкурентов что ни сайт, то ужас и кошмар, разработанный на заре интернета (а в некоторых отраслях до сих пор такое случается), то не тратьте время на подробный разбор – дайте общее заключение.
Дополнительно можно рассмотреть сайты в смежных тематиках. Например, если ваш проект про доставку пиццы, сайты по доставке роллов также могут быть источником хороших идей.
В зарубежном сегменте, в идеале, нужно смотреть ту же сферу, что и ваш проект, но если там ничего примечательного нет, то смотрите просто хоть сколько-нибудь релевантные теме крутые сайты, предлагайте фишки.
4.2.7. Семантическое ядро (опционально)
Дополнительно вы можете проанализировать, по каким запросам пользователи ищут решения своих проблем. Я считаю, что на этом этапе такой анализ несколько избыточен, так как касается, скорее, не структуры проекта, а его контентной части. Нас интересуют функции с точки зрения программного кода, а не конкретный перечень товаров в каталоге. Более того, пока проект в разработке, ситуация десять раз поменяется. Однако, если ресурсы проекта, бюджеты и компетенции позволяют (а там добавляется 20–40 часов работы) – можно собрать предварительное, базовое семантическое ядро и посмотреть, нужно ли предусматривать в структуре проекта какие-то функции.
Существует множество сервисов автоматического сбора семантических ядер вроде Key Collector. Проще всего собрать запросы вручную с помощью онлайн-сервиса Яндекса – Wordstat. Фиксируйте не только текст запроса, но и число обращений к нему.
Наша задача на этом этапе – понять и показать значимость ключевых страниц и перечень основных запросов, по которым на эти страницы может идти трафик.
Для некоторых интересных, но недостаточно раскрытых в структуре запросов по тематике проекта можно рекомендовать создание отдельных посадочных страниц. Примерно так:
4.2.8. Структура будущего продукта
Кульминация процесса, то, ради чего делались все предыдущие вкладки – составление оптимальной структуры проекта. Оптимальной – значит в ней будут все необходимые страницы и функции для решения поставленных задач и закрытия болей аудитории, но не будет лишних.
Не стесняйтесь отговаривать от реализации очевидно избыточного функционала, который мог попасть в смету по историческим причинам или как хотелка заказчика. Если на сайте три страницы, и все они сплошь картинки, то поиск ни к чему. Заказчик оценит, что вы не только предлагаете функционал, что приводит к росту бюджета и сроков, но и советуете пути оптимизации, что, наоборот, экономит его деньги.
Мы описываем структуру достаточно подробно. Не только перечень страниц или блоков на страницах. Вплоть до состава этих блоков: заголовков, подзаголовков. Часто это помогает составить карту контента. Кроме того, по такой структуре потом очень просто сделать смету, бэклоги или контролировать состав элементов на прототипах и дизайне.
Описывая структуру страницы, не забывайте подбирать примеры для сложных и важных элементов. Это могут быть текстовые примеры – например, возможный слоган или перечень преимуществ – и примеры визуальные. Картинка особенно важна, когда показываешь какую-то визуальную фишку, например, в промо-блоке. Оформляйте так:
Если для анимации будет живой пример (ссылка) – вообще отлично.
Не повторяйтесь, используйте перелинковку.
Как выглядит перелинковка: иконка «М», по клику на которую переносишься в нужный раздел агрегации
Мы еще раз вернемся к декомпозиции проектов в главе 6, поскольку нам важно понимать не только набор функций, но и техническую возможность их реализации. Например, ERP-система заказчика может быть просто не готова к выгрузке данных в нужном нам виде, и потребуется очень много работы, чтобы это реализовать. Но пока не забиваем этим голову.
4.2.9. Планы на будущее. Развитие проекта (опционально)
Это последняя вкладка Агрегации требований. В ней мы отражаем функции, идеи и предложения, которые нет смысла реализовывать прямо сейчас. Может, через полгода к этому вернемся. Может – через год. Но идеи хорошие, их жалко выбрасывать.
4.2.10. Строим процесс агрегации требований в заказной разработке
Итак. Мы начали с того, что описали видение проекта. Далее проанализировали текущее состояние проекта (если такой был). Посмотрели демографию, точки входа. Описали целевых персон (аватары). Выявили их боли и мотивы. Предложили решения по каждой из болей. Проанализировали сайты конкурентов (что у них можно украсть, а что – ни в коем случае не повторять). Посмотрели семантику. Сделали подробную структуру проекта, возможно, сразу разметив этапность запуска. Что-то вынесли в долгосрочные планы развития. Тут много кропотливой работы, в том числе – с заказчиком. Как нам ее лучше организовать?
Нам понадобится аналитик, который сможет это все структурировать, зафиксировать и выдать предложения. Заказчик ожидает, что аналитик будет проактивен, и большая часть идей будет исходить от него. Именно так и нужно строить процесс.
1. В начале изучите всю доступную информацию: сметы, предварительные брифы, вводные от клиента. Сформулируйте вопросы к клиенту. Дайте изучить эту же информацию вашему аналитику.
2. Проведите установочный звонок, совместно с клиентом и аналитиком.
a. Если вам передают проект от отдела продаж – в разговоре также должен участвовать тот человек, который совершил продажу.
b. Важно на установочный звонок привлечь лицо, принимающее решения. У него может быть гораздо более полная картина мира, чем у руководителя проекта, назначенного со стороны клиента.
c. Предупредите клиента, что часть информации, которую обсуждали на пресейле, могла потеряться во время передачи. Это, к сожалению, неизбежно. Поэтому сейчас нужно еще раз полностью обсудить вводные по проекту.