Страница 10 из 16
Минус данной мотивации: если более трех раз подряд лучшим сотрудником становился один и тот же сотрудник, то она перестает работать в нужном для вас ключе. Сотрудники прекращают бороться за лучшие результаты, так как начинают думать, что зачем стремится, все равно лучшим сотрудником будет Оля.
«Доска почета».
Это доска с фиксацией результатов ваших сотрудников, где вы ежедневно фиксируете результаты сотрудников по отношению к выполнению плана. Так же, как дополнительный показатель, на доске результатов я прописываю процент выполнения всей воронки по подбору персонала, который также показывает насколько эффективно работает специалист отдела подбора. Таким образом у вас получается рейтинг сотрудников, а так же вы визуализируете результаты работы сотрудников. Визуализация результатов всегда способствует тому чтобы сотрудники могли улучшить свои результаты.
На доске мы, в зависимости от изменения результатов работы сотрудников, меняем их местами, то есть вверху у нас указан сотрудник с лучшими результатами, внизу, соответственно, сотрудник с худшими результатами. Таким образом, у вас постоянно меняется лидер данной таблицы-рейтинга.
Геймификация.
Учитываем, что в отделах подбора персонала в основном работают молодые, активные сотрудники поколения Z. Поколение, которое трудно мотивировать и вовлекать в рабочие процессы, которое часто сидит в телефонах и сильно зависит от гаджетов.
Их основное отличие от других поколений:
1. они рано выходят на рынок труда, чаще всего сразу же после окончания школы, а ВУЗ они выбирают с заочной или вечерней формой обучения, так как хотят заработать свои деньги;
2. они рано начинают вести общественную жизнь и деятельность;
3. они самостоятельны и интернет им всегда помогает в решении всех вопросов;
4. они трудно заводят друзей;
5. они сложно ориентируются в пространстве;
6. видеоигры – это основной их интерес.
Поэтому в работу нашего отдела подбора персонала, так же необходимо внедрять либо элементы геймификации, либо целиком периодически проводить геймификацию для отдела.
Геймификация может содержать элементы материальной и элементы нематериальной мотивации одновременно.
Когда необходимо внедрять геймификацию в отделе подбора:
1. Эффективность и результативность отдела необходимо поднять;
2. Сотрудники начали перегорать и необходимо поднять корпоративный дух и дух соперничества в отделе.
При внедрении элементов геймификации вам необходимо понять, какая игра их раззадорит, и за какой приз они действительно будут бороться. Можно, конечно, провести собрание и задать напрямую эти вопросы, но тогда элемента неожиданности и интереса при внедрении игры вы не получите. Поэтому обратите внимание на то, что интересует ваших сотрудников, какие увлечения у них есть, какие фильмы или игры активно обсуждают сотрудники отдела.
Геймификацию нельзя проводить по аналогии в других компаний, а так же нельзя проводить ее постоянно. Сотрудникам может надоесть постоянно, находится в игре. Также, слишком короткая игра может не принести необходимый для вас результат, а при слишком длинной игре им может надоесть играть в одно и тоже.
Для поколения Z, важна вовлеченность, быстрая переключаемость, разноплановость задач. В связи с этим игра должна вовлекать сотрудников, при этом они должны понимать, что задачи с каждым ходом игры могут усложняться, также они не повторяются. То есть сотрудники не должны догадываться о следующем шаге, который им придется сделать, тогда вовлеченность в игре будет большая.
Промежуток времени, на который необходимо запускать игру зависит от сроков, поставленных перед вами задач. Но не запускайте геймификацию на неделю, как минимум ее оптимальнее проводить месяц, идеальный срок – 3 месяца.
Приз для победителей должен быть существенным, а не тот который сотрудники могут позволить купить себе с одной заработной платы.
Идеально внедрять геймификацию, когда в компании есть CRM-система, а так же автоматизированная система подбора. Если данных систем у вас в компании нет, то вы должны продумать визуализацию игры и как фиксировать результаты сотрудников в игре.
Льготы трудовой дисциплины.
Очень хорошая нематериальная мотивация: всем хочется в пятницу уйти на час пораньше, либо получить раз в месяц один оплачиваемый выходной. За что сотрудник получит данную льготу в отделе, вы можете решить сами. Я же люблю отпускать сотрудников, которые выполнили воронку подбора персонала за неделю на 100 и более процентов, на 1 час пораньше. Все хотят уйти и борятся за данную возможность до последнего.
Таким образом, мы рассмотрели несколько примеров нематериальной мотивации, которые я внедряю в своем отделе, важно внедрять ту нематериальную мотивацию в отделе, которая будет интересна вашим сотрудникам, и они будут стремиться выполнять необходимые показатели.
Отчетность отдела подбора персонала
Как правило, когда мы приходим работать в новую компанию, мы знаем, что в отделе подбора персонала уже имеется своя отчетность. Очень редко, приходя в компанию, мы сталкиваемся с ситуацией, когда отчетность в отделе подбора персонала отсутствует. Я всегда просматриваю все отчетности отдела подбора, а так же уточняю у сотрудников, как часто они ведут отчетность, откуда они берут информацию для заполнения, а так же определяю время, которое они тратят на заполнение всех отчетов.
Идеально, когда в компании есть автоматизированная система подбора персонала и любую отчетность можно выгрузить, а как быть, если системы нет? Тогда мы сталкиваемся с MS Excel, и отчетность заполняем в данном документе. И здесь важно понимать, какие отчеты действительно необходимы руководству, не дублируют ли они информацию, а так же, насколько быстро они составляются.
Приведу пример: когда я пришла в новую компанию и увидела, что для того чтобы собрать информацию для еженедельной отчетности по количеству открытых вакансий сотрудники тратили целый день! Это было связано с тем, что сотрудникам отдела подбора персонала приходилось обзванивать всех руководителей объектов и уточнять у них информацию по количеству открытых вакансий. Сами понимаете, не всегда сразу дозванивались, директор может быть занят, либо просто элементарно не владеет информацией по потребности на его объекте (и с такими случаями приходилось сталкиваться). К тому же данная информация не всегда была корректной, так как руководители любили преувеличивать число вакансий для того чтобы сотрудник отдела подбора персонала обратил внимание на его объект и присылал больше соискателей, чем на другие объекты. А есть руководители, которые в принципе никогда не закрывали вакансии, им нравился сам процесс подбора персонала и т.д.
В связи с этим всегда необходимо понимать из какого источника мы берем информацию для составления отчетности, а так же вводим единый формат одного отчета, а не делаем дубляжи отчетов, где в одном отчете одна информация, а в другом такая же, но уже с добавлением дополнительной информации и т.д. А так же убираем из отчетности лишнюю информацию, которая необходима только для вас и для директора по персоналу.
Отчетность должна так же переплетаться с материальной мотивацией ваших сотрудников. Таким образом, если у сотрудников стоит в мотивации укомплектованность объектов, то и отчетность должна показывать укомплектованность на объектах.
Главные правила при составлении отчетности:
1. информативность документа;
2. быстрота его заполнения;
3. возможность анализировать данные, которые представлены в отчете;
4. прозрачность.
Далее я на примерах покажу, какие типы отчетов удобно использовать.
Менеджеры по подбору и рекрутеры должны обязательно вести лонг-лист соискателей (если у вас нет автоматизированной программы подбора персонала). В нем мы указываем ФИО, должность, контактный телефон, источник, результат собеседования и т.д. Данный отчет ведется на постоянной основе. Он позволяет видеть работу рекрутеров, а так же видеть информацию по соискателям (на каком этапе находится кандидат, что произошло с ним на определенных этапах). Этот отчет менеджеры и рекрутеры ведут одновременно, каждый заполняет свои графы.