Страница 4 из 8
Вспомогательный персонал – работники, обеспечивающие поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.
Таблица 6. Описание структуры и функционирование
Факторы, влияющие на построение организационной структуры
1) Размер и возраст организации
2) Распределение власти
3) Стадия жизненного цикла/уровень зрелости организации
4) Бизнес-модель
5) Масштаб деятельности
– локальный
– национальный
– международный
– глобальный
6) Отраслевые особенности
– производство товаров, услуг, посредничество
7) Характер деятельности
8) Уровень разделения и специализации труда
– квалификация кадров
– особенности используемых технологий
9) Уровень автоматизации
Таблица 7. Влияние ситуационных факторов на дизайн организационной структуры
Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.
Таблица 8. Стадии жизненного цикла компаний
Таблица 9. Уровни зрелости и организационная структура
Рисунок 4. Выбор структуры в зависимости от зрелости компании и сложности бизнеса
• масштаб деятельности (локальный, национальный, международный, глобальный)
• отраслевые особенности (производство товаров, услуг, посредничество)
• характер деятельности (тип производства, виды производимых работ)
• уровень разделения и специализации труда (квалификация кадров, особенности используемых технологий)
• уровень автоматизации (виртуальные, «облачные» организации)
Александр Остервальдер и Ив Пинье в своей книге «Построение бизнес-моделей» [3] идентифицировали пять типов бизнес-моделей:
• разделенные бизнес-модели
• длинный хвост
• многосторонние платформы
• free как бизнес-модель
• открытые бизнес-модели
Разделенная бизнес-модель включает в себя различные комбинации трех составляющих:
• создание инновационных продуктов
• управление взаимоотношениями с клиентами
• управление инфраструктурой
При разделенной модели важно правильно выделить эти формы бизнеса и разделить сферы их применения, чтобы исключить их взаимное влияние и внутренние конфликты.
Длинный хвост – это продажи многого понемногу: предложение большого коли чества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко.
Многосторонние платформы – объединяют две и более различных, определенным образом связанных групп потребителей. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность растет, пока есть сетевой эффект.
Бизнес-модель free-типа – по крайней мере один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения (за счет другого потребительского сегмента).
Открытые бизнес-модели – могут быть использованы для создания и сохранения ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. «Извне» – посредством использования внешних идей. «Изнутри» – путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой.
Для каждой бизнес-модели может быть применена любая их пяти типовых структур.
Вместе с тем существующий уровень развития информационных технологий, цифровизация и автоматизация всего предполагают в ближайшем будущем отказ от иерархических структур и построение «плоских» структур в виде круга или паутины [4] в тех организациях, где отсутствует единоначалие и превалирует командная работа. Эволюционная («бирюзовая») организационная модель становится сегодня актуальной. «Бирюзовые» организации не пытаются предугадать грядущие изменения и контролировать будущее, для них важно понять, какой цели они хотят служить, к чему стремиться. Основные особенности эволюционной модели – равноправие, самоуправление, целостность и рационализм, инициатива на всех уровнях, естественное движение вперед [5].
Салли Хелджесен считает, что Всемирная паутина будет способствовать замещению иерархических структур «плоскими» организациями, «включенными в Паутину».
«Я верю, что в будущем все крупные компании будут работать как «включенные в Паутину». Сети позволяют организациям задействовать огромные базы талантов, используя преимущество в экономике, основанной на знаниях. Они позволяют ресурсам течь туда, где они востребованы. Они подрывают тенденцию становиться иерархическими. Они сближают организации с клиентами, которых они обслуживают, партнерство теперь легкодостижимо. И, возможно, самое главное, они ломают барьеры, доставшиеся от прошлой индустриальной эпохи, между руководителями организаций и исполнителями, которые приходят с идеями и реализуют их. При этом они привносят радость, творческий подход и полную вовлеченность в работу на каждом уровне» [6].
Глава 3. Какие профессии нужны и сколько они стоят
Количество и качество работников, которых нужно привлечь в компанию, зависит от объема работы, необходимой для создания вашего ценностного предложения рынку. В этой главе будет рассмотрен вопрос качества штата, а определению оптимальной численности посвящена следующая глава.
Этап 2. Наполнение оргструктуры. Составление перечня необходимых рабочих специальностей и должностей
Основные вопросы, на которые нужно ответить на данном этапе:
1) какие специалисты нам нужны и какие требования к ним предъявить?
2) сколько будут стоить необходимые нам специалисты?
3) где и как мы их найдем и привлечем в компанию?
Важность данного этапа заключается в том, что желаемый производственный результат и коммерческий успех компании зависит от того, насколько точно и полно сформулированы квалификационные требования ко всем должностным позициям в организации.
Специфика деятельности компании будет определять характеристики должности и профессиональные требования к работнику.