Страница 2 из 2
3. Переход № 2: от менеджера к координатору группы менеджеров
3.1. В отличие от предыдущего – яркого – перехода, этот поворот менее очевиден, из-за чего ему обычно уделяют мало внимания. А зря, ведь именно на этом этапе закладывается основа всей системы менеджмента в организации. Менеджеры второго звена отбирают и развивают тех, кто впоследствии будет кадровым резервом на высшие руководящие посты.
Главное отличие от предыдущего этапа заключается в том, что если раньше в списке обязанностей менеджера еще могли присутствовать индивидуальные задачи, то на этом этапе «работа руками» абсолютно недопустима.
3.2. Ключевые навыки, которые должен развить в себе координатор группы менеджеров:
• отбор и обучение менеджеров первого звена (для этого нужно давать исполнителям задачи, связанные с управлением командой и проектами);
• объяснение им важности и сути менеджерской работы;
• распределение ресурсов между отделами;
• устранение препятствий, которые затрудняют передачу информации между различными отделами и подразделениями, и организация их взаимодействия (отныне менеджер не имеет права ставить свою сферу деятельности в приоритет, он должен осознать, что все подразделения компании одинаково важны для ее развития);
• умение правильно задавать вопросы (не «Когда ты наконец сдашь этот проект?», а «Как ты считаешь, что ты можешь сделать, чтобы точно уложиться в срок?»).
3.3. На этом этапе руководители должны научиться мыслить стратегически и ставить задачи, исходя из их пользы для всего бизнеса, а не только для своего отдела. Именно координаторы менеджеров способны донести меняющиеся цели и ценности компании до всех сотрудников на местах. Если начальство не привлекает координаторов к стратегическому планированию, то рискует столкнуться с сопротивлением изменениям и даже противодействием со стороны менеджеров второго и первого звена.
3.4. Не менее важна на этом этапе способность к наставничеству. Часто исполнители не имеют управленческого образования и не знают, как подготовиться к переходу на роль менеджера первого звена, так что эту задачу должен взять на себя их новый начальник – менеджер второго звена. Наставничество требует времени: менеджеру придется снова и снова проходить цикл «задача-исполнение-обратная связь», пока сотрудник не научится и не поймет, что от него требуется. Многим это не по душе. Часто менеджеры хотят сами работать и добиваться результатов, а не учить этому других.
3.5. Если менеджер второго звена пропустил переход № 1 или отработал менеджером первого звена, но так и не изменил образ мыслей и способ работы, он создает серьезную угрозу для всего канала лидерства. Если он по-прежнему ценит «работу руками» и индивидуальный вклад, то на роль менеджеров первого звена будет выбирать профессионалов с технической точки зрения, а не тех, кто проявляет склонность и способности к лидерству.
Даже если какой-то сотрудник – гениальный программист, это не значит, что он станет таким же гениальным менеджером программистов. Одна из главных задач менеджеров второго звена – возвращать сотрудников на роль исполнителей, если становится очевидно, что они не могут адаптироваться к новым условиям и задачам.
3.6. Признаки того, что координатор менеджеров не справляется с новой ролью:
1. он испытывает трудности с делегированием (координатор, который слишком много на себя берет, обычно все время торопится, дергается и жалуется, что задач много, а компетентных подчиненных не хватает);
2. он не дает обратной связи подчиненным, и сотрудники не понимают конечной цели своей работы;
3. он не может построить сильную команду и работает с подчиненными исключительно индивидуально;
4. он по-прежнему хочет добиваться результатов собственными руками и не воспринимает себя как наставника для менеджеров первого звена;
5. он назначает менеджерами тех исполнителей, кто больше походит на него самого (а это убивает разнообразие и не дает компании развиваться).
3.7. Чтобы помочь координатору менеджеров совершить переход, просто описать новую роль недостаточно. Начальник должен ставить перед ним такие задачи, которые подтолкнут его к определенной модели поведения, и оценивать его по соответствующим метрикам, например:
• насколько выросло качество процессов в подотчетной ему сфере деятельности;
• как часто он проводит обучающие сессии для менеджеров первого звена и насколько они эффективны;
• насколько успешны менеджеры первого звена, которыми он руководит, как часто их повышают или предлагают расширить пул обязанностей;
• насколько хорошо и слаженно ведется командная работа.
4. Переход № 3: от координатора группы менеджеров к функциональному менеджеру
Функциональный менеджмент охватывает отдельные области деятельности организации (например, финансовый менеджмент – управление процессами движения денежных средств; производственный – управление процессами производства товара, приобретения ресурсов, затратами и результатами в масштабах организации; маркетинг-менеджмент – управление сбытом продукции, сегментами рынка, конкурентоспособностью организации, продвижением продукции и так далее).
4.1. Это большое повышение, и с ним бывает непросто справиться. Прямыми подчиненными функционального менеджера становятся вчерашние коллеги на уровне координаторов. Люди, с которыми он начинал свою карьеру, теперь отодвинуты на два уровня вниз, и коммуникация с ними требует значительной гибкости.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.