Страница 1 из 2
Краткое содержание книги: Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера? Рэм Чаран, Стивен Дроттер, Джеймс Ноэль
Оригинальное название:
The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company
Авторы:
Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel
Тема:
Менеджмент
Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw
www.allmedialaw.ru
Введение
Мы живем в эпоху, когда спрос на лидеров значительно превышает предложение. Бизнес-школы и рекрутинговые агентства процветают, а крупные организации постоянно нанимают «звезд» со стороны. Все это говорит о том, что традиционные методы обучения и наставничества, а также привычные программы корпоративного развития не приносят желаемых результатов и не помогают организациям самостоятельно воспитывать талантливых руководителей. Из-за этого рынок борется за одних и тех же людей, которым ничего не остается, кроме как кочевать из одной компании в другую, всякий раз повышая ценник.
Авторы книги «Кадровый эскалатор» предлагают свою концепцию управления кадровыми ресурсами, в основе которой лежит не популярная психология или абстрактная философия, но четкий алгоритм продвижения по карьерной лестнице. Они утверждают, что на пути к президентскому креслу сотрудник должен пройти порядка шести ключевых этапов развития, каждый из которых требует новых навыков в сфере управления и тайм-менеджмента, а также изменения всей системы ценностей.
Книга «Кадровый эскалатор» помогает осознать, что всякая новая роль требует от менеджера изменений в привычной модели поведения и как страдает вся корпорация, если этого не происходит. Если сотрудник не готов к повышению и не понимает, что именно от него требуется, он либо создаст затор и не даст другим успешно продвигаться по карьерной лестнице, либо быстро выгорит и уйдет сам. Авторы уверяют, что наставничество и менторинг, постоянное тестирование сотрудников и прозрачная обратная связь не менее важны для процветания бизнеса, чем положительные финансовые показатели.
После прочтения саммари вы узнаете, как правильно нанимать и развивать сотрудников, как определить, кто достоин повышения, а кого лучше вернуть на предыдущий уровень, как оценивать промежуточные результаты команды и какие лидерские качества необходимы для перехода на новый менеджерский уровень. Вы также познакомитесь с процессом планирования карьерного развития для руководящих кадров и научитесь предотвращать потенциальные сбои в канале лидерства.
1. Основа концепции
1.1. В больших децентрализованных корпорациях иерархия лидерства выстраивается в канал, состоящий из шести поворотов (у небольших компаний их может быть меньше).
1.2. Каждый этап подразумевает существенное изменение трех ключевых областей:
1. руководителю потребуется новый набор навыков, чтобы справляться с новыми обязанностями;
2. руководителю придется пересмотреть свои отношения со временем: то, как и на что он его тратит, а также в какие сроки планирует добиться желаемых результатов;
3. свою систему ценностей – что он считает важным и, соответственно, делает основным предметом своего внимания.
1.3. Часто менеджеры работают не на своем уровне: они держатся за ценности первого этапа, хотя уже перешли на второй, или обладают набором навыков, характерным для четвертого этапа, но недостаточным для пятого. Это происходит от того, что они либо пропустили один из поворотов, либо продолжают держаться за ту модель поведения, которая привела их к успеху на предыдущем уровне.
1.4. Чтобы канал не забивался, организации должны определять лидеров на самых ранних этапах, постоянно давать им возможности для роста, сопровождать полезным фидбеком, обучать и тренировать их, а также помнить, что на освоение соответствующих навыков требуется время и совместное усилие обеих сторон.
2. Переход № 1: от исполнителя к менеджеру
2.1. Первые несколько лет сотрудник обычно проводит на должности линейного исполнителя. На этом этапе он учится планировать личное время и старается повышать профессиональное мастерство. С точки зрения ценностей, его главная задача – вписаться в корпоративную культуру и соответствовать профессиональным стандартам. Если он хорошо справляется с текущими задачами, набор рабочих обязанностей постепенно растет, и со временем его повышают до менеджера первого звена.
2.2. Первый переход кажется самым простым, но это впечатление обманчиво. Главная задача новоиспеченного менеджера – перестать думать только о себе и начать думать о других. Он должен научиться добиваться результатов руками других людей, а не своими собственными. Однако именно наиболее успешные исполнители, которых обычно первыми выдвигают на повышение, больше других сопротивляются этому изменению: как правило, они не хотят расставаться с той деятельностью, которая однажды привела их к успеху.
2.3. Самое сложное для менеджеров первого звена – научиться получать удовольствие от работы, а не терпеть ее. На этом этапе люди часто теряют ощущение, что занимаются чем-то полезным. Им кажется, что раз они мало делают своими руками, то становятся менее эффективными, и страдают от этого. Однако менеджер должен понимать, что общение с сотрудниками, планирование, наставничество и другие «абстрактные» задачи и есть теперь его работа, и она не менее важна, чем «работа руками».
2.4. Три новые сферы навыков, которые должен освоить менеджер первого звена:
1. Формирование и распределение задач между сотрудниками: обсуждение поставленных задач и целей с начальником и подчиненными, планирование сроков, организация исполнения проекта, подбор людей, делегирование.
2. Контроль за выполнением задач, наставничество, предоставление обратной связи, обеспечение достаточных ресурсов, решение возникающих проблем и активная коммуникация.
3. Выстраивание отношений с подчиненными, начальством и сотрудниками поддерживающих департаментов, основанных на открытом диалоге и доверии.
2.4.1. Одна из основных задач менеджера первого звена – понять, что требуется от его отдела, и распределить задачи таким образом, чтобы они выполнялись качественно и в срок. Чтобы добиться этого результата, менеджер должен посвящать существенную часть своего времени встречам и переговорам: с начальством, коллегами, клиентами, поставщиками, партнерами и другими участниками процесса. Новоиспеченным менеджерам этот процесс дается нелегко: они привыкли активно действовать и тем добиваться результата, а не «переливать из пустого в порожнее». Однако поспешность в принятии решений приводит к серьезным ошибкам.
2.4.2. Вторая по значимости задача – найм подходящих людей. Обычно новичкам требуется время, чтобы понять: нанимать нужно не просто самых опытных и талантливых, но и тех, кто способен вписаться в корпоративную культуру, иначе текучки кадров не избежать.
2.5. Как выстроить процесс перехода исполнителя на новый уровень:
1. Подготовка: четко обрисуйте навыки, сроки и способ распределения личного времени, а также изменения в системе ценностей, которые потребуются для перехода, и предоставьте сотруднику условия для обучения.
2. Контроль: убедитесь, что менеджер справляется с новыми задачами (посетите командное совещание, опросите подчиненных).
3. Инструктирование: давайте менеджеру регулярную обратную связь и наставляйте, как справиться с проблемой или выйти из сложной ситуации.
2.6. Важно помнить, что менеджеры первого звена должны обучиться новым навыкам и принять новые ценности до того, как вступят в должность. Если исполнитель заранее не научится иначе распределять свое время и фокус внимания, в роли менеджера он будет держаться за старые привычки и больше «работать руками», чем управлять другими. Ответственность за подготовку менеджеров первого звена лежит на координаторах группы менеджеров.