Страница 4 из 8
○ представление интересов своего мини-завода в целом.
При этом постоянно сохраняется прямой контакт с клиентом.
● Заказы поступают непосредственно в цех, выполняются и только потом попадают в административный отдел для учета и оформления.
● Работа осуществляется в режиме полной независимости, без какой-либо промежуточной структуры между мини-заводом и высшим руководством.
● У руководителя мини-завода нет необходимости отчитываться перед кем-то, за исключением клиента и своих операторов.
● Перед ним не стоит никаких целей, кроме главной: «Всегда делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям».
● Мини-заводу не навязывают никаких оценочных показателей: его руководитель самостоятельно выбирает показатели из числа предложенных ИТ-системой, на которые будет ориентироваться в своей работе.
● У нас нет системы внутреннего контроля, анализ ведется лишь на уровне предприятия в целом, а также по расчетам с клиентами.
Единственная обязанность руководителя мини-завода в соответствии с нашей философией метадействия[2] – не реже раза в неделю осуществлять какое-то действие на своем мини-заводе (в 2005 г. на каждом мини-заводе осуществлялось в среднем по три действия в неделю).
Задачи руководителя мини-завода: сохранение существующих рабочих мест на основе системного подхода, который обеспечивает постоянный прогресс в социальном, экономическом и экологическом направлениях.
При невыполнении: потеря бизнеса и рабочих мест из-за отсутствия креативности или оперативного реагирования.
Заказы поступают непосредственно на мини-заводы, которые исполняют их и поставляют готовые изделия напрямую клиенту. В этом простом производственном цикле и заключается ежедневная работа. Возможны два варианта:
● мини-заводы, осуществляющие поставки еженедельно или ежемесячно;
● мини-заводы, осуществляющие поставки ежедневно (для предприятий автомобилестроения).
В первом случае руководитель мини-завода, получив от клиента заказ, планирует деятельность и оценивает потребность в персонале, учитывая, что в производство нужно запустить объем, необходимый для выполнения текущих заказов (не считая чрезвычайных запасов, хранящихся за пределами предприятия).
Во втором случае руководитель мини-завода каждое утро получает информацию об объемах сегодняшней поставки. Он запускает в производство точное количество продукции, зная, что организация наших производственных процессов позволяет сделать все за один день, начиная с необработанной металлической болванки – плавка, охлаждение (впрыск при температуре 1000 ℃), резка, шлифовка и чистка, сборка и упаковка. При этом руководитель корректирует количество необходимых работников в соответствии с заказом и может моментально перейти на работу тремя бригадами вместо двух.
Как это работает?
Если в течение рабочего дня нужно произвести 6000 деталей, операторы распределяются по различным рабочим местам, в соответствии с их квалификацией и текущими задачами. Мы заметили, что такое свободное перераспределение позволяет каждому сотруднику освоить работу на каждой позиции примерно за два года (на мини-заводе обычно выполняется 10–15 типов операций).
Кроме того, мы заметили, что операторы перемещаются с одного мини-завода на другой примерно каждые два года, так что работник с шестилетним опытом в среднем знаком с работой трех мини-заводов.
У каждого руководителя мини-завода есть списки операторов и их навыков, и он может запросить дополнительных работников, чтобы увеличить количество смен. Это делается совершенно неформально, в устной форме: «Можно забрать у вас работников X, Y и Z?» При этом если Y отказывается, то должен сам найти на замену другого работника с аналогичной квалификацией.
Такая система саморегулируется ежедневно и с максимальной оперативностью. Именно поэтому за последние 20 лет мы ни разу не нарушили сроков поставки и порой даже оказались способны на чудеса, невозможные в системе со стандартной структурой.
Кроме того, каждый мини-завод самостоятельно решает, как организовать свою работу: в некоторых чередование смен происходит каждую неделю, в других – каждый месяц, при этом внутри мини-заводов бывают свои особенности: например, оператор, который строит дом, может договориться с коллегами, что будет работать в ночные смены, получать премиальные за ночную работу, а днем заниматься стройкой. Такое управление персоналом, осуществляемое на уровне рядовых работников и во многом ими самими, позволяет избегать споров, напряжения, и, возможно, именно по этой причине в компании нет ни профсоюзов, ни социальных противоречий. Более того, я, с высоты своей позиции, даже не понимаю, как можно централизованно спланировать график отпусков, чтобы это было справедливо и ни у кого не вызвало недовольства.
Так у нас организован производственный поток.
Однако есть еще два потока, которые не менее важны:
● эмоциональный поток;
● информационный поток.
Ими управляют те, кто вдохновляет операторов: торговые представители!
В нашей компании их двенадцать, почти все они изначально работали на производстве или в отделе исследований, и я лично выбрал их во время ежедневных обходов предприятия. У них есть подлинный «талант продавать», которому не учат в школе! Их роль состоит в том, чтобы говорить каждому оператору, любит ли его клиент, говорить клиенту, что мы его любим, а также делать все возможное, чтобы эта любовь неуклонно крепла. Кроме того, они играют роль связующего звена между тем, что находится внутри, и тем, что снаружи, – предоставляют операторам максимум информации от клиента о его стратегии, развитии, внедрении новых продуктов… и наоборот, рассказывают клиенту о жизни его мини-завода.
Во время ежемесячных собраний персонала мини-завода торговый представитель сообщает все новости о клиенте, а во время регулярных обходов цехов делится с операторами информацией в неофициальной обстановке. Кроме этого, он организует для операторов конференции, в ходе которых они получают необходимые разъяснения – чем отличаются разные типы датчиков в счетчиках воды, коробки передач и т. д.
Иногда он приглашает представителя клиента (инженера-исследователя, торгового представителя) приехать и лично объяснить операторам какие-то специфические моменты, что очень полезно для всех, поскольку у операторов, которые занимаются деталями по восемь часов в день, постоянно возникают важные вопросы.
Когда есть возможность, торговый представитель сажает всех сотрудников мини-завода в автобус и отвозит на предприятие клиента посмотреть, что происходит дальше с их деталями.
У торгового представителя много задач. Он отвечает за:
● изучение рынков сбыта;
● поддержку своих агентов за рубежом;
● подтверждение ценовых запросов;
● составление прогноза производства;
● расчет маржи;
● оценку вложений, необходимых для создания новых типов деталей, а также для повышения производительности своего мини-завода;
● поиск поставщиков и субподрядчиков (упаковка, транспорт, запчасти…), контроль их работы;
● все переговоры по ценам, качеству и производительности с клиентами и поставщиками;
● стимулирование работы мини-завода в роли крестного отца (крестной матери) производительности (главная цель этой функции – постоянное, необсуждаемое снижение издержек);
● рассмотрение контрактов;
● изучение и анализ проектов в качестве их руководителя;
● контроль всей работы со своим клиентом, начиная с графика поставок продукции и ее качества и вплоть до окончания срока службы этой продукции.
2
Метадействие – основная характеристика так называемой голоморфной компании (то есть такой, в которой босс ведет игру). Метадействие – это действие ради действия, при котором не проводится оценка рисков, к ним просто готовы; это импульсивное действие, решение о котором принимается интуитивно, потому что этого требуют здравый смысл или обстоятельства; действие без предварительного обдумывания, напротив – это оно заставляет задуматься; это действие без затрат времени на анализ его возможных последствий: сначала мы действуем, а последствиями займемся потом! – Прим. авт.