Страница 17 из 22
Далее требуется определить структуру Группы по контролю за реализацией. Это также должно делаться в соответствии с конкретными условиями. В нашей первой Группе при премьер-министре моей первой мыслью было создать четыре подразделения. В первом были кураторы, по одному на каждое из министерств, с которыми мы взаимодействовали. Они поддерживали контакты, работали с министерствами над их планами, проверяли данные, осуществляли контроль за прогрессом в реализации и выполняли «закулисную» работу для встреч между премьер-министром и министрами. Во втором подразделении были люди, которых возможно было бы гибко распределять по проблемным зонам по мере их появления, скорее с целью консультирования (чем эти сотрудники ранее и занимались). В третьем подразделении были аналитики под руководством блестящего Тони О’Коннора, обслуживавшие все остальные подразделения. В четвертом, небольшом подразделении были коллеги, работавшие над укреплением потенциала, они организовывали учебные мероприятия для ключевых должностных лиц министерств, ответственных за реализацию приоритетных проектов.
Это был хороший замысел, и на практике он весьма неплохо работал какое-то время, но в итоге мне пришлось слишком много контактировать со старшими должностными лицами и политиками в министерствах. А еще такой подход обнажил мои собственные слабости как управленца – мне, как правило, импонирует беспорядок, и когда от меня требуют ясности, я часто отвечаю: «А что в ней хорошего?» В итоге мы провели реорганизацию на основе плана, разработанного моим заместителем Питером Томасом, который хотел ясности для себя и всех остальных: и (справедливо) рассудил, что меня следует к этому подтолкнуть. Данная структура выстроена вокруг министерств – наращивание потенциала отсутствовало как отдельная функция, а задачи кураторства и решения проблем были объединены в подразделениях, закрепленных за соответствующими министерствами. Счетоводы продолжали заниматься расчетами. Я здорово выиграл от того, что у каждого такого подразделения теперь было свое старшее руководство, которое могло взаимодействовать с ведущими сотрудниками министерств, за счет чего у меня освободилось время. Группа была организована по приоритетным направлениям (см. схему 6) и успешно работала.
Группа при премьер-министре по контролю за реализацией
Схема 6
Схема 7 показывает, насколько стало возможно четко продемонстрировать, как мы взаимодействовали с министерствами (департаментами правительства).
Реорганизация, которую мне фактически навязал Питер, сработала отлично и имела критическое значение. Организационная модель 2001–2003 гг. заложила основы Группы; его новая модель раскрыла наш потенциал, и именно благодаря ей мы добились огромного успеха в 2003–2005 гг. Идрис Джала использовал такую модель как исходную для группы Pemandu, одновременно применяя свой собственный опыт, полученный за время работы в компании Shell.
Взаимодействие между Группой при премьер-министре по контролю за реализацией реформ и департаментами
Схема 7
При хорошем руководстве и правильной организации следующий вопрос – какие кадры привлечь к работе в группе. Учитывая нашу цель – сформировать маленький штат и обеспечить большую эффективность, – очевидно, что требуется небольшое количество преданных своему делу людей, воодушевленных поставленной задачей.
Для создания дорожной карты в пакистанской провинции Пенджаб я в итоге привлек небольшую группу по обеспечению реализации реформ, состоявшую из трех человек, работавших с Секретарем Департамента школьного образования. Процесс был запущен. Поначалу это был только один человек, Кейтлин Доннелли, чье воображение, преданность делу и упорство, как я обнаружил, потрясающе сочетались с любой бюрократической должностью как в государственном, так и в частном секторе. Со временем Хиран Эмбулдения и Саад Ризви также стали проводить все больше времени в Лахоре. Поскольку я приезжал раз в месяц на неделю, я должен был быть уверен, что члены команды «на земле» могут себя организовать, обладают достаточной мотивацией и обратятся ко мне либо во время еженедельных звонков, либо по электронной почте, если у них возникнет проблема. По мере того как команда развивалась, они работали блестяще, с невероятным трудолюбием, проявляя замечательные навыки налаживания отношений в сложных условиях пакистанской бюрократии. Затем под руководством преданного делу Фентона Уилана они привлекли перспективных выпускников – отличников Лахорского университета менеджмента. Эти молодые выпускники не только невероятно усердно работали, но и смогли нарастить потенциал для работы на уровне округов по всей провинции, поскольку они могли делать то, чего мы не решались из соображений безопасности.
Достоинством Группы при премьер-министре по контролю за реализацией реформ и группы Pemandu было сочетание в рамках команд замечательных государственных служащих с другими привлеченными со стороны – из консалтинговых, аудиторских компаний, управлений научных исследований в университетах. Одной из привлекательных сторон такой работы было взаимное обучение. Данный подход также решал важную проблему очевидной нехватки навыков реализации в государственном секторе.
Схема 8, отображающая прежние места работы различных сотрудников, дает представление о Группе, какой она была в 2004 г. Жесткие требования при отборе кандидатов были крайне важны для обеспечения необходимого взаимодействия и рычагов. Нам не просто были нужны умные консультанты – мы хотели, чтобы они страстно относились к делу и умели выстраивать отношения. Адриан Мастерс, перешедший в Группу из компании McKinsey и сделавший выдающуюся карьеру в Национальной службе здравоохранения, прекрасный тому пример.
Прежние места работы сотрудников Группы при премьер-министре по контролю за реализацией реформ (2004 г.)
Схема 8
В нашей группе мы описали механизм работы в пяти ключевых словах:
• Амбиции – Никаких компромиссов. Именно так, и никак иначе.
• Сосредоточенность – Никогда не отвлекайтесь.
• Ясность – Соберите и изучите данные. Не избегайте неприятных фактов и не бойтесь сообщать их премьер-министру.
• Срочность – Никогда не позволяйте бюрократической системе затягивать с изменениями.
• Необратимость – Доводите изменения до конца, чтобы в будущем их никто не отменил.
Я как мантру повторял эти пять слов при любой возможности.
Есть еще одно существенное положение, лежавшее в основе нашей работы, – простота. Структура правительства откровенно сложная, и в довершение всего в бюрократическом аппарате всегда находятся люди, которым, кажется, доставляет особое удовольствие усложнять все еще больше, возможно потому, что они считают, что, если они (и только они) в курсе состояния дел, это дает им дополнительные властные полномочия. Если вы хотите, чтобы дела двигались, чтобы реализация состоялась, наоборот, необходимо стремиться к упрощению. К этому стремились и мы. В конце концов, как мы говорили, есть только пять вопросов, имеющих значение, и мы собираемся постоянно задавать их, терпеливо и настойчиво, пока не получим ответы.
Просто. В самом деле все просто. Трудность состоит в том, чтобы добиться абсолютной дисциплины и упорства, которые нужны для того, чтобы все оставалось просто. По сей день, если я разговариваю с премьер-министром, президентом или министром, эти пять вопросов составляют идеальную повестку.
Таблица 5. Пять ключевых вопросов