Страница 13 из 22
ПРАВИЛО 8
ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ВАЖНЫ, НО СУТЬ НЕ В НИХ (ПОСТОЯННО НАПОМИНАЙТЕ О НРАВСТВЕННОЙ ЦЕЛИ)
Глава 2. Организация
Итак, теперь вы знаете, что хотите делать. Для начала, конечно, неплохо. Но знаете ли вы как? Вспомните: «Не говорите мне, что делать, я сама знаю. Лучше скажите как». И правда, как… Понадобятся стратегия и некоторое планирование; к этим темам мы обратимся в следующих двух главах. Сначала вам нужна организация, способная реализовать приоритеты, которые вы обозначили. Чрезвычайно важно продумать этот аспект, и цель этой главы – помочь вам в этом.
Вновь избранному правительству надо научиться особенно многому, и часто самые талантливые политики находят, что навыки ведения избирательной кампании, которые помогли им занять руководящую должность, это абсолютно не те навыки, которые им необходимы теперь, когда пришло время руководить.
В мае 1997 г. в администрации Блэра было чувство эйфории после зрелищной, поистине уникальной победы на выборах, но наша осведомленность, когда мы оказались в правительстве, была крайне низкой. Группа политиков на Даунинг-стрит, 10 была намного более сосредоточена на «идее», чем на реальных действиях, поскольку за годы пребывания в оппозиции, кроме «идеи», у них больше ничего не было. Конечно, идея по-прежнему имеет значение в руководстве правительством, но это отнюдь не все. Вот моя оценка тех первых дней:
Первые несколько недель прошли весьма беспорядочно, но невероятно продуктивно. Повсюду царила атмосфера нереальности происходящего и, помимо прочего, уверенности… которая на какое-то время была способна преодолеть силу притяжения… И уверенность, и беспорядок имели место в четверг той самой первой недели. Я столкнулся с Конором Райаном в фойе министерства, и он спросил, готов ли я к встрече с премьер-министром, назначенной на утро того дня на Даунинг-стрит, 10. «Какой встрече?» – спросил я. Вскоре я оказался в комнате правительства и чуть не задохнулся от волнения, когда Блэр спросил, уверены ли мы, что сможем достичь целевого значения уровня грамотности чтения 80 %, а все молчали и смотрели на меня (1).
Хотя Блэр занимал гораздо более высокий пост, он также постепенно знакомился с суровой реальностью, что ясно из его оценки того периода.
Предчувствия в общем и целом меня не обманули. Знание, опыт, глубокое понимание, которые появляются в результате продолжительных стараний, – этих качеств недоставало. В нас была политическая уверенность, даже самодовольство; но причиной тому была наша популярность среди населения страны, а не наша готовность эту страну изменить… (2)
За прошедшие с того момента годы я видел, как правительства – администрация Саркози во Франции, правительство Кэмерона в Великобритании или правительство недавно избранного Наваза Шарифа в Пакистане – проходят процесс обучения, отвечая на вопрос «как?»… по мере того, как надежды разбиваются о суровую реальность.
Политика – это безжалостное дело, и, кажется, никто не думает, что премьер-министру, президенту или министру нужно учиться выполнять свою работу, в то время как в действительности они такие же люди, как и все. И когда вы спрашиваете, что требуется, чтобы стать экспертом в сфере, требующей высокой квалификации, ответ удивительно очевиден: требуется 10 000 часов неустанной практики. Это означает не просто «делать что-нибудь» в течение 10 000 часов. Это систематическая, сознательная работа над требуемыми навыками. Начинать следует с самопознания – способности признать, что вы еще не эксперт (это означает, что мы сразу вычеркиваем политических лидеров, страдающих высокомерием, а их немало). Вот расчеты для премьер-министра, который трезво себя оценивает: 300 дней в году умножаем на 10 часов в день и получаем 3000 часов работы в год. Премьер-министр может работать и больше, но мы возьмем за основу такие цифры. Исходя из этого, если дела пойдут хорошо, экспертом вы станете на четвертый год у власти.
Удивительно, но именно в это время, по словам самого Блэра, он окончательно стал компетентным в ответах на вопрос «как?». Оглядываясь назад, на 1998 г., спустя год пребывания на посту премьер-министра он говорит: «… чего-то недоставало, какие-то аспекты упускались… Сейчас, конечно, я знаю, что было не так. Но тогда я смотрел на все будто сквозь какую-то завесу» (3). Еще два года спустя, когда его практика уже, возможно, насчитывала 10 000 часов, завеса упала: «Этот процесс [составления десятилетнего плана реформы здравоохранения] чрезвычайно много мне открыл и многому меня научил… Я перестал воспринимать это как игру в рулетку… и начал осознавать, что это была понятная задача, трудность которой состояла в том… каким способом она осуществлялась» (4).
Ему с самого начала говорили, что нужно установить контроль над аппаратом гражданских служащих, но поначалу ему не хватало глубины знаний, чтобы осознать, насколько это было важно. Он достиг вершины мастерства в политике, но не в искусстве управления – так было до конца его третьего года на посту.
Если учесть, что в зависимости от конституции каждой конкретной страны срок пребывания в должности составляет три-четыре года или пять лет, становится совершенно очевидно, почему так много лидеров испытывают разочарование по окончании первого срока. И если они не получают возможности остаться еще на один срок, то о своем пребывании на посту они очень часто вспоминают в духе Виктора Черномырдина.
Вновь избранный лидер, не обладающий опытом руководящей работы, должен рассуждать так: у кого я собираюсь учиться? Как мне приобрести необходимые знания и опыт быстрее, чем за 10 000 часов? Ответы на эти вопросы отчасти можно найти, собрав команду, к чему мы обратимся позже.
Потенциал реализации
Тем не менее для начала хорошо бы сразу спросить: способен ли правительственный аппарат реализовать нашу программу? Этот вопрос мы задали в Министерстве образования в 1997 г. Как мы и предполагали, ответ был отрицательным. Мы решили учредить Отдел стандартов и эффективности (Standards and Effectiveness Unit) – мое первое знакомство с процессом реализации – как в ответ на нехватку ресурсов для нее, замеченную нами еще до выборов. Мы привлекли руководителей из сферы образования к совместной работе с государственными служащими, а также пригласили опытных муниципальных чиновников для укрепления диалога с их бывшими коллегами по всей стране, на важнейшем этапе выработки политического курса мы пригласили специалистов в области статистики и исследователей, у нас был план действий, и мы оценивали прогресс… и (пусть не в полной мере) у нас получилось!
В первый день, когда я договаривался об условиях приема на работу, случилась замечательная история. Я хотел увязать размер получаемой мной денежной компенсации с результатами тестов на грамотность и навыки счета, проведенных среди 11-летних детей. Глаза у моего собеседника буквально на лоб полезли от удивления. Затем последовал ответ: «Я боюсь, это невозможно». Ответственность за показатели? На государственной службе? Конечно, нет!
В начале второго премьерского срока Блэр попросил меня учредить Группу по контролю за реализацией реформ. Так он прямо реагировал на очевидную нехватку ресурсов в центральном звене правительства. В Онтарио вскоре после своего избрания Далтон Мак-Гинти, приняв за основу наш опыт, учредил Секретариат по грамотности чтения и навыкам счета в рамках Министерства образования с целью стимулировать повышение квалификации учителей – до этого у последних складывалось впечатление, что чиновники не были способны к глубокому диалогу по проблемам преподавания и обучения. В Малайзии Наджиб Тун Разак сделал обучение государственных служащих высшего звена одним из главных первых шагов, поскольку знал, что иначе он не сможет реализовать свою программу. Одновременно он учредил рабочую группу под названием Pemandu (аббревиатура от Performance Management and Delivery Unit – Группа по управлению работой штата и контролю за реализацией) по аналогии с нашей Группой, чтобы продвигать свою программу. Каждый из этих лидеров рано или поздно приходил к осознанию того, что чиновники, которых они «унаследовали» от своих предшественников, слишком часто страдают от так называемой «стратегической атрофии», заключающейся в том, что «устоявшиеся предположения» не позволяют формулировать «новые идеи» и «игнорируют все, что способно нарушить» статус-кво (5).