Страница 11 из 15
Вывод: кандидат озвучил как причину смены места работы – смену системы мотивации. С помощью техники постепенной детализации рекрутер выяснил:
• Вероятность, что основная причина ухода в смене мотивации – очень низка.
• Кандидат по крайней мере 1 раз обманул или сильно преувеличил – или о своих результатах продаж (о чем косвенно признался), или о цифрах системы мотивации.
• Наиболее вероятные причины ухода из компании: новый руководитель со своей командой и/или слабые личные результаты продаж, так как некоторые менеджеры остались. Обе причины можно при необходимости проверить рекомендациями с этого места работы в будущем.
• Кандидата, скорее всего, расстроила ситуация в связи с уходом из компании, возможно он держит обиду на руководство. Это говорит о том, что, предположительно, инициатором расторжения договора был работодатель.
3. Отработка возражений кандидатов. Кандидату что-то не понравилось в вакансии – стоит обсудить это детально. В том числе, с помощью вышеописанной техники. Может оказаться, что причина вообще не в том, что первое сказал соискатель.
4. Умение в любом проекте увидеть преимущества. Настоящие. И рассказать об этом кандидату. О тех возможностях, плюсах, преимуществах, которые есть на этом проекте.
5. Умение подводить правильный итог. Любое телефонное или очное интервью должно заканчиваться одним из сценариев:
• Отправить информационное письмо для изучения с дедлайном по времени.
• Договориться о повторном звонке, письме или встрече с дедлайном по времени.
• Отказать кандидату при отсутствии у него требуемых компетенций (всё же не рекомендую это делать прямо на встрече, в телефонном же интервью это допустимо).
• Озвучить положительное решение кандидату в связи с соответствием требованиям вакансии с дедлайном по принятию решения со стороны кандидата.
Подготовка к интервью
Абсолютно очевидно, что ключевой фактор достижения целей, поставленных перед собеседованием, это степень подготовки к интервью.
Подготовка к интервью включает:
• Психологическую готовность (например, молодой рекрутер собеседует высокооплачиваемого директора и может словить «нервяк»).
• Бизнес-готовность (совокупность знаний о вакансии, компании, бизнес-процессах и понимание, как лучше всего информацию использовать).
• Профессиональную готовность (владение инструментарием рекрутера).
Ниже перечислен основной блок информации, который полезно знать рекрутеру прежде, чем приступать к интервью.
Компания:
• Штат компании.
• Дата основания (сколько лет на рынке).
• Направления деятельности компании, региональность, наличие филиалов.
• Национальность компании: российская, международная (где головной офис?).
• Продукт / услуга / работа, которые компания производит, выполняет или продает.
• Ассортимент.
• Сегмент продукта (масс-маркет, средний, премиум, люкс).
• Примерная цена продукта.
• Объем продаж (годовой или месячный), он же выручка, он же оборот.
• Чем данная компания выгодно отличается от аналогичных для кандидата (наличие определенных контрактов, собственное производство, местоположение, узнаваемый бренд, товар более высокого сегмента или более низкого, зато легче продаваемый, используется современное ПО, социально полезный продукт, офис рядом с домом и т. п.).
Вакансия:
• Причина появления вакансии.
• Размер отдела, куда подбирается сотрудник.
• Подчиненность будущего подбираемого сотрудника.
• Общие и ключевые требования, условия и обязанности по вакансии.
• Из какой сферы нужен человек.
• С каким опытом (в т. ч. с каким продуктом) / знаниями (в т. ч. иностранные языки) нужен человек.
• Наличие каких технологий является обязательным, второстепенным.
• Региональность кандидата (откуда он?) и региональность работы (где работать?).
• KPI показатели (что требуется от сотрудника – достижение каких показателей и каковы их значения).
• Какими критериями (требованиями) работодатель готов пожертвовать?
• Элементарные перспективы работы.
• Ориентировочные сроки подбора.
• Ориентировочные сроки собеседований с руководителем.
• Количество этапов собеседований.
• Личность руководителя (общие сведения для внешнего рекрутера и полные сведения для внутреннего).
• Личность кандидата: пол, возраст, внешность и поведенческие характеристики.
• Реальные требования руководителя (реальное видение руководителя, приоритеты и ключевые критерии): общая картина, которая может немного отличаться от декларируемых, обозначенных требований.
• Размер заработной платы: оклад, совокупный доход; способ начисления бонусов или премий.
• Примерный процент заработной платы, прописанный в договоре.
• Наличие соц. пакета и его состав (ДМС, проезд, проживание, оплата обедов и т. п.).
• Место работы (адрес офиса, как пройти или проехать, особенно, если это не очевидно).
• График работы.
• Способ оформления сотрудника.
Дополнительно:
• Как по-другому может называться эта должность?
• Существует ли список компаний (каких?), однозначно подходящих нам по вакансии («компании – доноры»).
• Является ли данная должность уникальной, или в других компаниях есть люди, выполняющие аналогичный функционал на аналогичной должности?
В реальности нечасто бывают случаи, когда рекрутер (особенно, из кадрового агентства) владеет всей представленной информацией. Часто руководители просто не дают часть данных, а некоторые данные рекрутер сам может счесть несущественными в конкретном случае. Рекрутер должен обладать достаточной, но не обязательно всей информацией, чтобы принимать решения на своем уровне. Это самое главное, что можно сказать о полноте сведений. Об этом следующий раздел.
Рациональное неведение против боязни некомпетентности
Боязнь некомпетентности – это состояние, когда рекрутер знает, что не владеет каким-то знанием и соответствует такому стилю поведения:
• Стремится уйти от обсуждения вопроса, в котором не компетентен.
• Соглашается со всеми доводами, которые приводит кандидат, в вопросах, в которых не разбирается.
• Не просит кандидата объяснить какие-то непонятные ему вещи.
Простым языком, это состояние, когда рекрутер чего-то не знает, но очень боится это показать. Это очень частое явление среди рекрутеров, особенно среди универсалов, не имеющих специализации по отрасли, потому что рекрутер постоянно работает «на поле кандидата» – то есть говорит о материях, в которых сам не является специалистом, а его собеседник является.
Одно из главных плохих последствий боязни некомпетентности заключается в том, что рекрутер не может разобраться в вопросе «на месте» (например, стесняется спросить). Таким образом, ответы кандидата не несут здесь и сейчас полезной информации и не могут быть подвержены никакой адекватной оценке. А значит, и своевременных вопросов задать не получится. Второе плохое последствие: рекрутер, в целом, плохо работает с дефицитом информации. Он пытается себя «насытить» информацией, но ему всё время мало. Любая область, в которой есть хоть какая-то неопределенность, вызывает ступор.
И тут хотел бы использовать популярное понятие – «рациональное неведение». В общем смысле это ситуация, когда приобретение дополнительных знаний стоит больше (денег, усилий, времени, нервов, своих и чужих, в конце концов), чем возможная польза от этих знаний.
Есть грань, кстати, не такая уж и тонкая, между рациональным неведением и ситуациями, которые логично могли бы вызывать боязнь некомпетентности. Так, например, рекрутер должен стараться знать об искомой должности максимум, кроме тех сведений, которые, собственно, делают искомого специалиста специалистом.