Страница 13 из 22
Они ничего не предпринимали для интеграции трех фирм, устранения избыточных операций и повышения производительности, однако ITR продолжала приносить доход, достаточный, чтобы удерживать фирму на плаву[46]. Пассивностью Фэйрчайлда и Кондолфа объясняется то, что совет в 1913 году выплатил дивиденды вместо того, чтобы инвестировать средства в будущее бизнеса. Такое положение дел беспокоило Флинта в достаточной степени, чтобы заняться поиском нового лидера, и когда в 1914 году он нашел Уотсона, то освободил Кондолфа от занимаемой должности. В 1915-м Кондолф стал президентом Remington Typewriter Company и состоял в этом качестве до 1922 года, когда его выбрали председателем совета директоров.
Появляется Томас Дж. Уотсон-старший, третий основатель IBM, со своей корпоративной культурой
Вслед за Флинтом и Холлеритом Томас Дж. Уотсон-старший стал третьим основателем IBM. Уотсон сделал для создания IBM больше, чем кто-либо еще, хотя его сын (по мнению некоторых, четвертый основатель) шел за ним по пятам. Уотсон-старший родился в 1874 году в Кэмпбелле, штат Нью-Йорк, поблизости от региона озер Фингер в северной части штата, и вырос на ферме своих родителей. У его отца был также магазин-склад пиломатериалов. Уотсон без особого интереса поработал и там, и на ферме; ему нигде не понравилось. Как и многие его сверстники, он учился в родных местах, но в колледж не поступал. В юности счетоводство казалось ему неинтересным, и вскоре он начал работать в качестве коммивояжера, торгуя фортепьяно и орга́нами прямо с колес. Уотсон устроился на работу в National Cash Register Company (NCR) в 1895 году. Он быстро продвигался по карьерной лестнице и перед Первой мировой войной стал главным руководителем службы сбыта. Уотсон работал в NCR, когда в этой компании началась разработка парадигмы профессиональных подразделений продаж.
Поскольку опыт, накопленный Уотсоном в NCR, сыграл огромную роль в формировании IBM, целесообразно понять его роль в «Наличке», как называли тогда компанию. NCR возглавлял волевой руководитель Джон Г. Паттерсон (1844–1922), который нанимал и увольнял людей по своему усмотрению, но при этом вызывал симпатию и лояльность и щедро вознаграждал успешных работников. Например, он подарил Уотсону дом в Дейтоне, штат Огайо. В конце девятнадцатого века Паттерсон считался одним из наиболее изобретательных и эффективных руководителей в стране. Он обучил десятки других управленцев, включая Уотсона, которые затем руководили компаниями таким же образом. Еще он был нетерпелив, нетерпим к плохой работе и давил на людей, заставляя их добиваться успеха. Одевался он консервативно и требовал, чтобы его менеджеры в этом следовали его примеру, а кроме того, были поджарыми и энергичными и вели респектабельный образ жизни. Он начал свой бизнес с покупки прав на кассовый аппарат и на этой основе развил NCR до уровня крупнейшего производителя этой техники[47].
Уотсон пришел в компанию в 1895 году, когда ему был 21 год. Он уже был опытным продавцом и, как и Паттерсон, дисциплинированно подходил к работе и личной жизни. Он успешно трудился в центральной части штата Нью-Йорк, чем привлек внимание Паттерсона. В 1899 году Паттерсон назначил Уотсона управляющим отделением фирмы в Рочестере, штат Нью-Йорк, – регионе, где спрос на продукты NCR еще не был удовлетворен. Там Уотсон столкнулся с конкуренцией со стороны Hallwood Company, но быстро обернул дело в пользу NCR за счет агрессивной и креативной методики продаж.
Рис. 2.1
Джон Г. Паттерсон был создателем NCR; он обладал репутацией новаторски мыслящего и успешного руководителя.
Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM
В 1903 году Паттерсон поручил Уотсону создать компанию по продаже подержанных кассовых аппаратов по ценам, достаточно низким, для того чтобы вытеснить конкурентов из бизнеса. Никто не должен был знать, что за этим предприятием стояла NCR. Уотсон открывал магазины рядом с конкурентами, переманивал их продавцов и сбивал цену на продукцию в таких городах, как Филадельфия и Чикаго. Он успешно конкурировал с соперниками NCR в течение четырех лет. Неизвестно, знал ли Уотсон о том, что подобный вид деятельности был незаконным. В 1907 году NCR объявила о том, что Уотсон назначен руководителем службы сбыта всех подержанных устройств и будет работать в Дейтоне. Благодаря этому он смог ознакомиться с тем, как работала штаб-квартира компании и какую роль играл в ней Паттерсон. Уотсону было всего 36 лет, когда в 1910 году он столкнулся с серьезными проблемами.
American Cash Register Company, вторая по размерам компания в данной сфере бизнеса, обвинила NCR в нарушении акта Шермана – антимонопольного закона США. Спустя два года Министерство юстиции США присоединилось к судебному делу против NCR. Большинство руководителей компании были обвинены в нарушении акта Шермана. Их судили в федеральном суде в Цинциннати, и 13 февраля 1913 года они были признаны виновными. Дело строилось на свидетельских показаниях Хью Чалмерса (1873–1932), одного из руководителей NCR; именно ему непосредственно подчинялся Уотсон, когда проводил свою секретную операцию. Уотсона и Паттерсона оштрафовали на 5000 долларов и приговорили к одному году тюремного заключения – максимальный срок наказания, который мог назначить судья. Тем временем Уотсон обручился с Джанет М. Киттредж (1883–1966), дочерью видного местного бизнесмена.
И тут на помощь пришла мать-природа. В конце марта в Дейтоне произошло сильнейшее наводнение, в результате которого 90 тысяч человек остались без крова. Паттерсон незамедлительно приказал всем своим местным работникам оказать помощь населению. Они строили на фабрике лодки, чтобы спасать людей, кормили пострадавших и разрешили им разместиться в зданиях NCR, которые находились на возвышенности. Компания помогла тысячам людей. Пресса превозносила Паттерсона как национального героя. Дело дошло до президента Вудро Вильсона, которого просили освободить от наказания руководство NCR в благодарность за их гуманитарную деятельность. Паттерсон дал понять, что просто хочет, чтобы апелляционный суд снял обвинение в преступлении. В 1915 году этот суд признал первое судебное решение необоснованным и постановил, что Министерство юстиции США должно провести новое судебное разбирательство. Правительственные прокуроры так этого и не сделали. Уотсон отрицал, что делал что-то незаконное, повторяя: «Я не считаю себя преступником» и «Моя совесть чиста»[48]. Был ли он виновен? Вероятно, но остаток своей жизни он провел, избегая даже намека на неблаговидные поступки. В апреле 1914 года, прежде чем дело завершилось, Паттерсон уволил Уотсона из-за мелких разногласий, касающихся стратегии продаж. Уотсону было 40 лет. Он ушел из фирмы таким же продуктом NCR, как и все, кого она подготовила. Все, что Уотсон понимал в управлении бизнесом, он узнал в NCR.
Каким человеком он был? Живым, энергичным, ясно мыслящим, невероятно уверенным в себе и всегда решительным. У Уотсона было чувство юмора, которое он редко проявлял, по натуре он был серьезным человеком и постоянно думал о бизнесе. В отличие от Флинта, скорее как Холлерит, он не интересовался ни физкультурой, ни спортом. Он боялся аэропланов и не был склонен к приключениям. Он настаивал на том, чтобы и его здания тоже были выдержаны в консервативном стиле. Десятки лет внутренние помещения красили в два оттенка зеленого: более темный ниже рейки, защищавшей стену от повреждения спинками стульев, и лаймово-зеленый от рейки до потолка. Его сын считал его сварливым и церемонным, даже в кругу семьи. В то время как в IBM сам он десятки лет был известен как Старик, Уотсон требовал, чтобы все обращались друг к другу по фамилии – например, «мистер Джонс»[49]. К 1960-м стало более обычным обращаться друг к другу по имени. «Мистер Уотсон» носил крахмальные воротнички, и его сын вспоминал, что отец каждое утро выходил из своей спальни, одетый в костюм, белую рубашку и галстук, даже просто собираясь завтракать[50]. Старик запретил употребление алкоголя на территории IBM и при контактах с клиентами; это правило оставалось политикой компании до конца 1980-х.
46
В истории IBM случались и другие эпизоды, когда появлялся новый CEO, который, как казалось сотрудникам, клиентам и СМИ, катился по инерции на фоне достаточных доходов в течение года-двух, пока рыночные реалии не вынуждали его либо что-то предпринять, либо поставить благополучие фирмы под угрозу. В каждом таком случае, если дела, по их мнению, шли хорошо, они не видели повода раскачивать лодку вместо того, чтобы закреплять очевидно существующую инерцию. Далее в этой книге я описываю подобную ситуацию, с которой столкнулись такие СЕО, как Джон Акерс в 1980-е, Сэм Палмисано в первую декаду нового тысячелетия и Джинни Рометти в начале 2010-х. Во всех случаях, когда они приступили к обязанностям СЕО, дела в плане поступлений и прибыли шли хорошо, но вскоре обстоятельства резко ухудшались, вынуждая их выйти за пределы решения повседневных задач и начать проводить фундаментальные реформы.
47
James W. Cortada, Before the Computer: IBM, NCR, Burroughs, and Remington Rand and the Industry They Created, 1865–1956 (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1993), 64–78.
48
Sobel, IBM, 45.
49
Эта практика просуществовала в неизменном виде до тех пор, пока его сын, Том-младший, не возглавил фирму в середине 1950-х.
50
В отличие от него, его сын Том ввел в IBM моду на рубашки с мягкими воротниками, произведя в штаб-квартире фурор, когда явился в таком виде в первый раз. Казалось, абсолютно все бросились покупать новые рубашки. Том-младший был более склонен рисковать, всю жизнь летал на своих личных самолетах – до и после того, как во время Второй мировой войны был летчиком в армии США и занимался спортом. В частности, он много лет занимался парусным спортом. Томас Уотсон-старший никогда не употреблял алкоголь, а вот его сыновья не следовали этой практике (его второй сын, Артур, имел склонность к спиртному).