Страница 12 из 22
Никто не мог предугадать, насколько успешным будет поиск генерального управляющего, предпринятый Флинтом. Немного прощупав почву, потенциальный кандидат на эту должность мог обнаружить тяжелую долговую нагрузку, раздутую цену акций C-T-R, стремление членов совета извлекать прибыль, их безразличие к необходимости инвестиций в инновационные продукты, скверное отношение компании к своим клиентам и, вероятно, к своим работникам тоже, несогласованность направлений бизнеса между тремя частями C-T-R, отсутствие сотрудничества между тремя направлениями бизнеса и конфликты на личной основе, неизбежно возникающие в подобных ситуациях. Однако благодаря счастливому стечению обстоятельств Флинт в итоге нанял Томаса Дж. Уотсона-старшего, который впоследствии будет признан одним из самых эффективных руководителей высшего звена в Америке двадцатого века. Следующая глава посвящена тому, как это случилось и почему Уотсон захотел работать в этой холдинговой компании.
Глава 2
Томас Дж. Уотсон-старший и создание IBM: 1914–1924
В этом здании у каждого человека есть будущее.
В период между 1914 и 1924 годами компания C-T-R превратилась в IBM. В трех маленьких фирмах появились новая культура, команда управленцев и обновленные продукты, которые вывели ее на путь к тому, чтобы стать культовой американской компанией. Опыт IBM показывает, что заторможенность преобразования маленьких компаний в ответ на изменяющиеся экономические условия иногда объясняется тем, что этим преобразованиям препятствует внутренняя политика или проблемы, связанные со сложной рыночной ситуацией. В 1914 году не было понятно, как произойдет трансформация в IBM. Джордж У. Фэйрчайлд и другие руководители в C-T-R сопротивлялись переменам. Аналогичные битвы происходили также на разных этапах истории IBM.
Переходные процессы являются важной темой в истории IBM и служат средством, обеспечивающим возможность функционирования компании в течение длительного времени. Способность IBM меняться (хоть и не всегда настолько эффективно, как можно было пожелать) была достаточной для выживания фирмы. В связи с этим мы должны понять природу ее трансформаций; первая из них является темой этой главы. Для завершения каждой трансформации требовалось по меньшей мере десять лет. В процессе строились и рушились карьеры, создавались новые линии продукции и снимались с производства старые, в то время как клиенты побуждали фирму к реформам. По мере того как IBM росла и клиенты все больше зависели от ее продуктов, ее трансформации приобретали общественно-политическое значение, привлекая внимание государственных регулирующих органов и даже других государств и их политических лидеров. Каждая такая трансформация происходила, когда руководители высшего звена видели необходимость изменений. До того как это случалось, большинство сотрудников и акционеров, казалось, воспринимали эти изменения как потенциальную угрозу для себя и хотели оставить все как есть. Кроме того, каждая трансформация влияла на следующую. О том, как C-T-R превращалась в IBM, в компании помнили даже в 1950-е.
По мере приближения двадцать первого века все больший интерес у руководителей бизнеса вызывало то, каким образом компаниям удавалось выживать более ста лет[43]. Менеджеры поняли, что изменения в корпоративной культуре оказывали влияние на выживаемость и успешность фирм. Такие историки, как Кен Липартито, предполагают, что выживание зачастую обеспечивала группа сотрудников, которые уже усвоили единый набор новых ценностей и методов[44]. Однако при первой трансформации, когда компания превратилась в IBM, это было не так. В 1914 году в C-T-R не было единой культуры.
Первым, кто увидел необходимость перемен в C-T-R, был Чарльз Флинт, вторым – Томас Дж. Уотсон-старший. Флинт занял благоразумную позицию; он хотел заполучить такого генерального управляющего, который бы повысил продуктивность фирмы. Президент C-T-R Джордж Фэйрчайлд тоже этого хотел, но при этом дивидендов ему хотелось больше, чем развития. Уотсон оказался более решительным, потому что хотел построить крупный бизнес. Флинт достаточно хорошо понимал нужды C-T-R, чтобы поддерживать постепенные изменения, тогда как Уотсон возглавил куда более агрессивную трансформацию, чем могли ожидать руководители высшего звена C-T-R. И Флинт, и Уотсон столкнулись с колоссальными, изматывающими проблемами; при этом Герман Холлерит и Фэйрчайлд оттеснялись на обочину по мере того, как поддержка Уотсона росла. Появление IBM – это история о том, как Уотсон-старший получил контроль над C-T-R и внедрил в нее новые методы.
Мы перейдем к следующему этапу этой истории, описав стоящую перед Флинтом насущную тактическую задачу – найти нового генерального управляющего. Затем мы познакомимся с Уотсоном-старшим и рассмотрим его взгляды на управленческие методы. В отличие от основателей многих стартапов, он пришел в C-T-R, имея полностью сложившиеся представления о том, как должен работать бизнес (именно этого и ожидают от опытного управленца), и незамедлительно начал претворять эти представления в жизнь. Центральная часть этой главы посвящена обсуждению того, что он сделал; здесь рассказывается о том, как он внедрял новые стратегии, изменял структуры и нанимал и увольнял руководителей и исполнителей. Он внедрил культуру продаж, которая хорошо послужила ему в NCR. Его реформы управления продажами оставались в силе почти сто лет. В этой главе мы рассмотрим первоосновы того, что в итоге стало известно как IBM. В третьей главе будет изучен вопрос о том, как сформировалась IBM, и разъяснено значение достижений Уотсона, которые реализовывались в 1920-е и 1930-е годы.
Но вначале Флинт решает проблему C-T-R
Проблемы Флинта были незначительными по сравнению с теми, которые вставали перед следующими поколениями руководителей IBM, но если бы он их не решил, никакой IBM бы не существовало. Уотсон объявился бы в какой-нибудь другой компании.
Вспомним о том, что, когда Флинт создал C-T-R на сомнительном финансовом основании, ему нужно было придать ей налет респектабельности. Одним из первых шагов в этом направлении было привлечение Джорджа У. Фэйрчайлда (1854–1924) в качестве президента C-T-R, а позднее – председателя совета директоров. Фэйрчайлд создавал хороший имидж C-T-R в финансовом сообществе. Одно время он был редактором газеты в своем родном городе Онеонта, штат Нью-Йорк, являлся членом нескольких корпоративных советов в Нью-Йоркском регионе и был первым и успешным президентом International Time. Он обладал привлекательной внешностью, имел хорошие связи и был весьма энергичен в свои 57 лет[45]. В 1911 году он уже обладал опытом в сфере бизнеса. В период с 1907 по 1918 год он шесть раз избирался в конгресс от Республиканской партии, что отвлекало его от повседневной деятельности в C-T-R. В 1910 году президент Уильям Говард Тафт назначил Фэйрчайлда посланником в Мексику с миссией, которая в буквальном смысле удерживала его вдали от Соединенных Штатов.
Флинт планировал, что Фэйрчайлд будет всего лишь номинальной фигурой для умиротворения банкиров и акционеров. Ему по-прежнему был нужен реальный управляющий. В 1912 году он выбрал Фрэнка Н. Кондолфа (1863–1944), который работал исполнительным директором в ITR, и повысил Фэйрчайлда до председателя совета директоров. Хотя Кондолф был человеком дружелюбным, он оказался недостаточно волевым и умным для того, чтобы усовершенствовать производство. Флинта он не впечатлял, а вот Фэйрчайлду нравился, поэтому тот и порекомендовал его на эту позицию. Разочарование Флинта в Кондолфе вбило первый клин в отношения между ним и Фэйрчайлдом; впоследствии они все больше расходились во взглядах. Ни Кондолф, ни Фэйрчайлд не проявляли лидерских качеств при разработке новых продуктов, агрессивном привлечении клиентов и наращивании продаж табуляторов Холлерита.
43
James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperBusiness, 1994).
44
Ke
45
Robert Sobel, IBM: Colossus in Transition (New York: Times Books, 1982), 49.