Страница 2 из 7
Кто-то может счесть, что я не был готов вступить в мир автогонок. Генеральным директором «Уильямс Ф1» я стал в 2006 году. До этого я шел совершенно иным путем. Я получил классическое образование в средней английской школе, учился в Кембридже, а с 1987 года работал инвестиционным банкиром в Токио и в Лондоне. Познакомившись с британской горнодобывающей группой Rio Tinto, я начал оказывать им услуги в вопросах слияний и поглощений, после чего компания предложила мне работать на них. Следующие 11 лет я занимался горнодобывающей отраслью, работал в Южной Африке, Европе и Австралии. Где-то посередине я взял продолжительный отпуск, чтобы сосредоточиться на учебе в области права, и даже проработал юристом несколько лет. Однако Rio Tinto попросили меня вернуться, и я не смог отказать.
В последние годы в компании я возглавлял отдел планирования. Он только-только появился: до сих пор Rio Tinto не занималась централизованным планированием для всей группы компаний. Каждая фирма действовала самостоятельно, а их отчетность попросту суммировалась. Потому для начала я решил разобраться в том, каким еще образом компания может вести планирование своей деятельности. Я познакомился с работой в других корпорациях и пришел к выводу, что создать план невозможно, если нет стратегии. Но в Rio Tinto не занимались стратегией. Более того, я почти уверен, что именно ее глава, сэр Роберт Уилсон, первым произнес знаменитое: «Стратегия – это маскировка лишних расходов». Под этим он, очевидно, подразумевал, что рассуждения о «стратегии» появляются тогда, когда выгоду от поглощения или инвестиций не выходит подкрепить простыми финансовыми расчетами, а деньги уже заплачены. Таким образом, наша децентрализованная и меркантильная бизнес-модель, возведенная в абсолют, совсем не оставляла места планированию. Ведь решив, что вам нужен план, вы обязаны ответить на вопрос – план, чтобы сделать что? Потому я стал думать о том, что же такое стратегия.
Как и большинство, я знал, что слово «стратегия» пришло из мира армии, потому я попросил о встрече с несколькими преподавателями британской военной истории из Королевской военной академии в Сандхерсте. Для меня этот разговор оказался очень значимым. Я осознал, что смогу найти ответы на некоторые свои вопросы, изучая историю, а особенно военную историю и также развитие военной теории. В то время беседы с учеными и чтение различных книг привели меня к двум основным идеям относительно стратегии.
Во-первых, я увидел, что у стратегии есть три области – политическая, экономическая и техническая. Битву выигрывает та сторона, чье мастерство на поле сражения оказалось лучшим. Но в войнах побеждают благодаря многим факторам, из которых военное превосходство может оказаться наименее значимым. Известно, что после Второй мировой войны американцы принялись исследовать успехи немецкой армии, пытаясь понять, как выигрывать сражения, когда численное преимущество – на стороне противника, а потом кто-то заметил, что это не имеет значения, ведь войну немцы проиграли. На самом деле многие великие армии и великолепные командиры в истории проигрывали куда менее искусным соперникам. Потому стратегия не может сводиться исключительно к техническим возможностям. Она должна учитывать политические и экономические ресурсы каждой из сторон, а также обеспечить эффективное использование своих возможностей и преимуществ.
Во-вторых, я осознал, что стратегия – лишь один из уровней иерархической системы. Думаю, многие интуитивно понимают, что тактика в некотором роде «ниже» стратегии. Согласно военной теории, в этой иерархической системе целых четыре уровня: политический, стратегический, оперативный (далее мы будем называть его оперативным искусством) и тактический. Очень важно помнить обо всех уровнях иерархии. Люди, однако, склонны зацикливаться на тактике, точно так же, как и уделять слишком интенсивное внимание техническим моментам. Как оказалось, обе эти идеи прекрасно вписываются в мой многолетний опыт работы банкиром, юристом и бизнесменом.
В мир «Формулы-1» я пришел в конце сезона 2006 года. Моя команда – «Уильямс» – в то время пыталась понять, как ей выстоять против куда более богатых соперниц, принадлежащих Ferrari, Toyota, Honda, Mercedes, Renault, BMW и Red Bull. Для этих крупных концернов участие в гонках являлось частью рекламной кампании, и они могли позволить себе тратить на команды в десятки раз больше, чем мы. Более того, доходы от гонок также распределялись абсолютно нечестно. А Ferrari даже обладала правом вето на изменение правил.
Не удивительно, что «Уильямс» оказалась на пороге бездны, причем как на треке – то был наш худший сезон за всю историю, – так и вне его: долги команды составляли 35 миллионов фунтов. Банкротство было лишь вопросом времени, и ближайшего. А между тем, Экклстоун продвигал новые поправки к правилам, которые нас попросту уничтожили бы. «Формула-1» состоит из двух мировых чемпионатов – для пилотов и для конструкторов. Титул чемпиона получает тот пилот, который набрал большее количество очков за сезон. Кубок конструкторов выигрывает та команда, чьи пилоты суммарно набрали большее количество очков. Кубок конструкторов называется так потому, что, согласно современным правилам, каждая команда создает собственный уникальный болид, каждая часть которого представляет собой оригинальную разработку инженеров команды, за исключением трансмиссии и двигателя, которые они могут приобрести у компании-производителя либо у другой команды, а также некоторых других элементов, например, шин, которые с некоторого времени «Формула-1» закупает для всех у одного поставщика. Таким образом, от других видов автогонок «Формула-1» отличается тем, что, хотя болиды должны соответствовать определенному техническому регламенту, все они очень разные. То, каким образом конструкторы и инженеры каждой команды воплотят правила в жизнь, заранее неизвестно, и эта неизвестность – часть соревнования. И именно так «Формула-1» рождает технологические инновации.
Экклстоун же предложил – и до сих пор продолжает настаивать на этой идее – позволить командам приобретать у других команд полностью готовые автомобили. Это привело бы к появлению команд-потребителей и команд-исполнителей и стало бы катастрофой для независимых команд вроде «Уильямс». Представьте себе, что вы замыкаете пятерку лучших бегунов планеты, как вдруг кому-то приходит в голову клонировать Усэйна Болта, и теперь он и его клоны выступают сразу за несколько стран. Для вас это означает конец карьеры: вы потеряете свое место в рейтинге, все спонсоры переметнутся к Болту и его клонам. В «Формуле-1» автомобиль значит все. Взгляните, каких результатов за свою карьеру добивался Фернандо Алонсо, поистине Усэйн Болт своего вида спорта. Он дважды становился чемпионом мира и четыре раза оказывался в тройке лучших. Но случалось и так, что он приходил к финишу с совсем другими результатами в те сезоны, когда его болид оказывался несовершенным с технической точки зрения. В 2015-м и 2016-м Алонсо тащился в хвосте, но посади его сегодня в Mercedes, и он смог бы вновь побороться за титул чемпиона.
В общем, «Уильямс» переживала непростые времена, и тогда я предложил разумный выход из положения, который укрепил бы команду финансово, а также сделал распределение прибыли от гонок более честным. Моя стратегия основывалась на следующем. Во-первых, мы должны были выплатить все свои долги и диверсифицировать источники дохода, тем самым упрочив свое финансовое положение. Также мы должны были компенсировать свои неудачи на треке, став такой командой, с которой компании-спонсоры захотели бы ассоциировать свой бренд. Для этого, например, мы могли стать пионерами в области гибридных технологий, повысить управленческие стандарты и пригласить больше женщин на ключевые посты в руководстве. Во-вторых, нам предстояло изменить всю структуру гоночной индустрии. Это означало, что в ней должно присутствовать меньше компаний-автопроизводителей, прибыль должна распределяться равномернее, а затраты следует ограничить. Это также подразумевало, что команды не должны получить возможность покупать болиды у других команд. Наконец, нам предстояло улучшить собственные технические возможности.