Страница 11 из 24
25.Неупорядоченное и раздутое штатное расписание
26.Системные противоречия в организационной структуре
27.Неоправданное подчинение многих отделов непосредственно директору
28.Отсутствие службы главного механика
29.Отсутствует система взаимодействия между отделами (самые яркие: производство – офис, производство – склад)
30.Нет взаимосвязи между службами МТО, ремонтниками оборудования и бухгалтерией
31.Отсутствие единого подразделения материально-технического обеспечения с центральным складом материалов и инструмента
32.Отсутствие, как такового, отдела продаж
33.Отсутствие чёткого положения о премировании с выделением постоянной и переменной частей
34.Отсутствие критериев ранжирования сотрудников по уровню профессионального развития, неразделённость сотрудников по данным критериям
35.Не разработаны показатели эффективности работы в каждом подразделении (KPI)
36.Отсутствие экономического и финансового анализа работы предприятия
37.Отсутствие долгосрочного планирования
38.Не разработаны показатели финансового состояния предприятия с выявлением причино – следственных связей
39.Полностью отсутствует контроль за закупками, движением и остатками сырья
40.Отрицательное отношение подразделений к службе снабжения и склада материалов из-за постоянных задержек поставок
41.Нарушение сроков и условий договоров поставки мебели в магазины
42.Несвоевременный вывоз готовой продукции с участка упаковки
Когда я познакомилась с этим документом, подготовила его анализ, определила, какие материалы, необходимые для успешной работы предприятия, на предприятии отсутствуют. Этот документ, в какой-то мере, помог определить перечень материалов, которые я, как руководитель (и автор) проекта, должна была подготовить.
Подподглава 1.А
нализ документа, подготовленного стратегической группой
В документе отражены «неполадки», имеющие место на предприятии. Когда закончила их изучение, подумала: «А есть ли реально, существует ли предприятие, о котором идёт речь в документе?»
Как мне кажется, причиной того, что на предприятии так много неполадок, является то, что оно построено без опоры на какую-либо концепцию. Ведь, ясно: должна существовать модель, ориентируясь на которую надо начинать что-то строить. И до сих пор, созданная «стратегическая» группа ориентирована на цель: получение как можно большей материальной прибыли. Нет у них ответа на вопрос: КАК этого достичь?
Для того, чтобы чего-то достичь, необходим ориентир – ЧТО будем строить? То есть, нужна концепция, дающая представление о том, что это будет за предприятие: мебельная фирма, или – фирма, делающая колбасу. Любая фирма должна иметь структуру. Какова будет структура у предприятия, которое предполагается построить? Следующий вопрос: с какой целью создаётся предприятие? Если для получения прибыли, можно сразу на ней ставить крест (изучая документ, который лежит передо мной, я могу сказать, что крест на ней уже поставлен). Существует понятие МИССИИ. Её у предприятия нет, а, именно в ней, определены цели создания предприятия.
Если хотим, чтобы предприятие было, жило, процветало, надо иметь концепцию развития, надо иметь модель предприятия, надо иметь структуру (структурные компоненты), надо иметь цели, предполагающие развитие предприятия, сотрудников, покупателей, общества, в целом.
Все эти материалы, о которых идёт речь, у меня имеются. Именно, поэтому, я могу построить предприятие, как развивающуюся систему.
Первое, с чего надо начать: просмотреть адекватность занимаемым должностям руководителей, начиная с высшего звена. Уже сейчас можно сделать вывод, что именно их безграмотность, низкий уровень развитости интеллекта и всех психических процессов довёл предприятие до «ручки». Это – балласт. Поэтому, первое, что надо сделать – освободить их всех от занимаемых должностей, в силу их неадекватности этим должностям. При этом, надо их не переводить на какую-то другую должность, а, окончательно уволить. Поскольку, если они будут продолжать находиться на предприятии, то будут мешать строить новое предприятие, чтобы доказать, что дело – не в них. Тем самым, предприятие будет иметь возможность начать экономить. Это будет первый шаг. А, потом, надо будет уволить всех остальных руководителей, неадекватных по уровню развитости, как личность, занимаемым должностям. Это будет второй виток экономии средств. Уже в настоящее время подготовлены документы, которые показывают, без каких руководителей (должностей) предприятие может обойтись. Необходимо будет обсудить эти документы и принять окончательное решение по структуре предприятия, отдельным структурным подразделениям, руководителям, сотрудникам (должностям). Это будет третий виток экономии. Четвёртый виток экономии пойдёт от рабочих – среди них тоже немало «балласта». На освободившиеся должности руководителей и безграмотных сотрудников офисов надо будет набрать людей высокого профессионализма. Оставшихся сотрудников необходимо будет ознакомить с целями предприятия. Все, кто согласится их принять – остаётся на предприятии и, принимая новые методы взаимодействия, начинает строить новое, процветающее предприятие. Всех, кто не согласен принять цели предприятия, надо будет уволить. Только освободившись от «балласта», можно будет начать строить новое здание.
Проанализировав имеющиеся недостатки (обозначенные в документе от стратегической группы), я пришла к выводу, что, кое-что мы уже «исправили» (подготовили соответствующие документы), кое-что и, вообще, всё – можно исправить, то есть, построить заново.
Несколько лет назад меня пригласили на трикотажную фирму, руководитель которой – творческая, молодая женщина – искала способы совершенствования деятельности фирмы. Она создала мне все условия для проведения исследования и, что наиболее важно, после того, как были разработаны рекомендации, она продолжила со мной взаимодействие: вместе с ней мы начали осуществлять процесс внедрения рекомендаций в деятельность фирмы. Данная фирма работает до сих пор и, достаточно успешно. А, в то время, когда я начала на ней работать, она была на грани распада.
Подглава 2. Отчёт об исследовании, проведённом на трикотажной фирме
Перед исследователем были поставлены цели:
1. Изучить причины спада объема производства.
2.Разработать рекомендации по выводу предприятия из кризисной ситуации.
Для ответа на поставленные вопросы была проведена следующая работа:
1.Изучена специфика организации производства (применялись следующие методы исследования: беседа, наблюдение, анкетирование, анализ полученного фактического материала)
2.Проведено психолого-педагогическое изучение руководителей предприятия, с точки зрения развитости, как личность, составлены психологические характеристики, разработаны программы индивидуального развития каждого руководителя (применялись методы исследования: тесты, наблюдение, беседа, анализ результатов полученного материала, метод перекрёстных характеристик)
3.Изучена структура предприятия, функциональные обязанности сотрудников предприятия, разработаны рекомендации по совершенствованию структуры предприятия и перераспределению функциональных обязанностей руководящего состава
4.Проведена индивидуальная работа с конструктором предприятия по осмыслению целей деятельности, составлению плана работы, определению факторов, необходимых для анализа и подборки реализации целей деятельности
5.Проведена индивидуальная работа с директором предприятия по осмыслению ею целей деятельности предприятия, подбору средств реализации целей, обучению её умению осуществлять воспитательные функции руководителя предприятия
6.Осуществлено индивидуальное консультирование руководящего состава предприятия по проблемам организации производства, деятельности предприятия, в целом.
Проведённое исследование позволило выявить следующее: