Страница 10 из 24
У директора предприятия должно быть два заместителя: один – по работе, связанной с реализацией потребностей покупателей, второй – по работе, связанной с созданием условий для жизни, развития сотрудников. Первый зам. директора должен понять (осознать), как должны взаимодействовать отделы друг с другом, чтобы успешно реализовать цели предприятия. Именно, он должен получать информацию о том, как идёт процесс реализации целей в каждом отделе на протяжении каждого дня. Ежедневное поступление информации в директорат – весьма важное условие достижения успеха в реализации целей предприятия. Как первый заместитель директора будет получать информацию? Есть разные способы: «летучки», совещания, личные беседы, селекторная связь. Надо, чтобы заместитель директора был постоянно на предприятии и мог бы в любой момент, получив информацию о проблеме, начать её решать.
Постановка цели – самое главное. «Цель, как закон, определяет» всю жизнедеятельность системы. Цели должны быть (и должны быть осознаны) и у директора предприятия, и у каждого сотрудника (вплоть до уборщиц). На предприятии необходимо построить «древо» целей. Это является первостепенной задачей. Кто сможет это сделать? Скорее всего, директор, зам. директора, руководители отдельных подразделений.
Исходя из этих конкретных целей, написать не шаблонные, а реальные должностные обязанности (они «вытекут» из целей сотрудников, находящихся на разных уровнях развития, как личности – одни могут быть только без инициативными исполнителями, другие имеют развитое мышление, умеют думать, сравнивать, имеют развитое внимание, память, третьи пытаются найти новые средства выполнения работы, четвёртые создают новое: идеи, способы выполнения дел, детали и т.д.).
К целям привязаны средства – овладение ими приведёт каждого человека к успеху в реализации цели. На предприятии все сотрудники должны принять цели предприятия, тогда только они смогут выступать, как средства реализации этих целей. При этом, каждый человек должен сам оценить свои возможности, должен сам «примерить» себя к критериям отбора сотрудников на ту или иную должность, сам должен определить свою адекватность той должности, на которую претендует.
Необходимо разработать «Критерии отбора сотрудников» на ту или иную должность. Построить оценочную шкалу.
Необходимо аттестовать всех сотрудников, составить психологические характеристики на сотрудников, разработать всем рекомендации – то ли развиваться (и – как именно?), то ли занять должность «повыше», то ли – переместиться на более низкую должность, то ли искать себе работу на другом предприятии (или – в другом подразделении этого предприятия).
Необходимо построить «Схему взаимодействия» отделов (подразделений) друг с другом.
Необходимо построить оценочную шкалу и определить критерии оценки деятельности руководителя.
Необходимо определить критерии оценки результатов деятельности рабочих.
Необходимо определить критерии оценки результатов деятельности сотрудников (по отделам).
Разработать критерии назначения сотрудникам премий.
Разработать критерии назначения сотрудникам заработной платы.
Разработать критерии оплаты труда рабочих. Рабочих тоже надо диагностировать, разбить на группы по уровню развития, как личностей, и оплачивать их труд, исходя не только из количества выполненной работы, но и учитывая их уровень развития (их работа, безусловно, будет отличаться от работы, выполненной другими сотрудниками, по качеству). Надо найти материалы по видам (формам) оплаты труда сотрудников разных категорий (умственный труд – разной степени сложности, физический труд, труд неквалифицированных, подсобных сотрудников).
Разработать методику проведения Социологического исследования с целью определения покупательского спроса и получения информации о покупателях и тех товарах, которые они предпочитают покупать.
Необходимо определить участки предприятия, на которых происходят «сбои». Определить сущность этих проблем. Проанализировать их. Найти причины их возникновения. Разработать рекомендации по устранению причин. Начать эти причины устранять. Безусловно, для выполнения этой работы необходимы концептуальные знания, а также наличие опытных практиков, которые знают те или иные участки работы.
Глава 3. И
сследование состояния дел на предприятии
Чтобы начать успешно реализовать планы и программы, которые я наметила, необходимо было получить информацию о проблемах, имеющихся на предприятии. Ещё до того времени, когда я появилась на предприятии, стратегическая группа методом «мозгового штурма», как мне объяснил руководитель стратегической группы, определила проблемы, имеющиеся на предприятии. Я разработала методику проведения исследования в офисах, цехах, подготовила вопросы, ответы на которые, полученные в процессе беседы с отдельными сотрудниками, позволили бы получить информацию о состоянии дел на предприятии. Я заказала почтовые ящики, которые прикрепили на территории отдельных цехов, у входа на предприятие, в которые сотрудники опускали своё мнение о том, что необходимо изменить в деятельности предприятия. Было проведено исследование не только на предприятии, но и в магазинах, которые имело предприятие, расположенных в отдельных городах республики.
Подглава 1. Проблемы, выявленные на предприятии стратегической группой
Жирным шрифтом выделены проблемы, решение которых должен взять на себя руководитель проекта построения предприятия, как развивающейся системы.
1.Низкий уровень освоения интернет – ресурсов при продвижении и рекламе продукции предприятия
2.Отсутствие электронного кодирования готовой продукции
3.Длительный процесс подписания, согласования и решения вопросов, получения входящих и исходящих документов
4.Нет возможности создания плана производства
5.Нет чёткой последовательности выполнения плана производства
6.Отсутствие ежедневного учёта на производстве (искажённая информация об остатках сырья и деталей)
7.Отсутствие у сотрудников глубоких знаний технических характеристик материалов на технологическом уровне
8.Отсутствие на предприятии технологического процесса, адаптированного под особенности предприятия
9.Слабая организация производственного процесса (цеха, упаковка)
10.Слабый уровень образованности линейных руководителей и специалистов (управление персоналом + руководители подразделений)
11.Слабый уровень развитости потребности в самообразовании (управление персоналом + руководители подразделений)
12.Низкий уровень развития лояльности к предприятию у всех работающих на предприятии (управление персоналом + руководители подразделений)
13.Низкий уровень заинтересованности в развитии предприятия и отсутствие инициативы у некоторых руководителей высшего уровня и, в целом, по предприятию – как в администрации, так и на производстве. Формальное выполнение работы.
14.Низкий уровень развития потребности во взаимодействии между руководителями и сотрудниками отдельных подразделений
15.Низкий уровень знаний смежных бизнес – процессов
16.Низкий уровень развитости материальной ответственности у руководителей подразделений.
17.Отсутствие самоконтроля. Отсутствие разработанной системы наказаний.
18.Нет независимой информации о резервах среди персонала (социометрия)
19.Отсутствует работа психологов в цехах, упреждающая развитие слухов и негативной обстановки в коллективах
20.Слабая профессиональная подготовка торгового персонала
21.Влияние прошлого опыта деятельности предприятия вызывает значительные трудности в изменении процессов на предприятии
22.Слабые знания учётной системы «1C» по всему предприятию
23.Нехватка у сотрудников дизайнерского опыта и видения при разработке новых продуктов
24.Неквалифицированный отбор (собеседование) на рабочие позиции; отбор кандидатов низкой квалификации; большая текучесть кадров среди адаптируемых, нет реального мониторинга заработной платы; слабый внешний hr – бренд