Страница 2 из 5
Хотя селекция на входе привела к краткосрочному резкому и значительному улучшению результатов, этот подход в целом оказался не очень хорошим для всех участников процесса. Врачи и администраторы клиник почувствовали, что они оказались в подвешенном состоянии: сделав ставку на экономические показатели, они потеряли многое в профессиональном росте. Как мне сказал один врач: «Если при выполнении работы вашей мотивацией является оказание помощи пациентам или расширение своего научного горизонта, то тогда вам надо уходить в другую клинику, ту, которая готова работать с самыми разными пациентами. В таких медицинских учреждениях вы можете заниматься лечением трудных пациентов и в ходе этого научиться многому новому. Но если вы решите пойти по этому пути, – продолжил он, – вы можете, вполне вероятно, оказаться в коммерчески невыгодном положении».
При таком подходе к отбору клиентов проигрывают и пациентки, особенно те, которые считаются трудными. Например, женщина в возрасте 30 лет, изучив «Рейтинг», скорее всего, выберет клинику с высокими показателями успешности, не зная, что эта клиника не будет заинтересована в том, чтобы заниматься ею как пациенткой. Более того, эта женщина, скорее всего, не захочет обращаться в клинику с низким показателем успешности, хотя именно это медицинское учреждение, скорее всего, специализируется на сложных случаях, вроде ее.
Это всего лишь одна типичная ситуация, которую можно внести в учебник, свидетельствующая о том, как благие намерения оборачиваются во вред. В разбираемом здесь примере чиновники хотели иметь численные показатели деятельности клиник IVF, но полученные и используемые ими данные оказались несовершенными и не давали точной картины того, насколько на самом деле успешно действует та или иная клиника, и того, что фактически хотят знать потребители услуг таких медицинских учреждений. Поэтому, как это часто бывает, когда чиновники начали измерять какие-то вещи, клиники начали оптимизировать некоторые параметры (показатели успешности), а не реально значимые результаты (показатели их работы со всеми случаями).
Неудивительно, что эта система оказала негативное воздействие и на пациентов, и на те клиники, которые не практиковали селекцию на входе. Причем самой большой жертвой такого подхода оказалась сторона, которая меньше всего этого ожидала, – «рационально» действующие клиники.
В ходе изучения с моей коллегой Михаэлой Стэн деятельности клиник IVF мы обнаружили, что описанный выше подход на основе селекции нанес, вероятно, наибольший вред тем лечебным учреждениям, которые брались лишь за простые случаи. Да-да, вы все правильно прочитали. После первоначального всплеска показателя успешности клиники, которые пытались обхитрить систему, в конечном счете стали показывать более плохие результаты, чем их конкуренты, этически подходившие к своей работе.
Почему? Все дело в кривой обучения.
Обучение в процессе работы
Исследователям области менеджмента хорошо известен один феномен – кривая обучения. Она отражает закономерность, свидетельствующую, что в ходе своей деятельности организации в значительной степени улучшают производимую ими продукцию, какой бы она ни была, причем это происходит у них автоматически. Например, по мере того как Boeing выпускала все больше и больше самолетов модели 737, с течением времени процесс их производства становился все более простым и дешевым. Исследователи изучили такие кривые обучения во многих отраслях. Я видел полученные ими результаты, относящиеся к самолетам, автомобилям, бутылкам, пицце и другим самым разным продуктам. Как мы со Стэн установили в ходе нашего анализа, кривая обучения имеет место и в клиниках IVF[2].
На рис. В.1 показаны кривые обучения для клиник, которые лечили пациенток с благоприятным прогнозом на успешный результат (такая кривая помечена надписью «Строгая селекция на входе»), и для клиник, готовых заниматься и теми пациентками, чьи прогнозы на успешное лечение являются неутешительными (кривая «Слабая селекция на входе»). На вертикальной оси представлен показатель успешности лечения, на горизонтальной – число пациентов, прошедших лечение в клинике, что эквивалентно опыту, накапливаемому клиниками в ходе своей работы.
Рис. В.1. Влияние селекции на входе
Как видно из приведенных графиков, в левой части рисунка клиники, принимающие и тех пациенток, чьи прогнозы на успешное лечение не были хорошими, вначале показывали, о чем говорилось выше, гораздо более низкие результаты, чем клиники, которые прежде всего делали ставку на предоставление услуг пациенткам с благоприятными прогнозами на успешность лечения.
Однако нетрудно заметить, что селекция на входе привела к появлению еще одного последствия, в значительной степени повлиявшего на деятельность клиник, последствия, которого участники этого процесса совсем не ожидали: показатель успешности лечения у клиник, прибегающих к строгой селекции на входе, с накоплением опыта сначала рос очень незначительно, а потом вообще замер, о чем свидетельствует, как видно на рисунке, их график, ставший почти горизонтальным.
И наоборот, клиники, которые лечили большое количество пациенток с плохими прогнозами, с увеличением их числа показывали все более и более высокие результаты, что подтверждает круто поднимающаяся их кривая обучения. Она настолько резко пошла вверх, что примерно через год после начала использования селекционной практики графики успешности лечения для обоих видов клиник пересеклись, а затем клиники, лечившие довольно много пациенток с плохими прогнозами, начали демонстрировать более высокие показатели успеха, чем клиники, чьи руководители считали, что они поступают разумно, принимая на лечение только пациенток с хорошими прогнозами. Итог практикуемых подходов: клиники, которые были готовы оказывать услуги пациенткам с плохими прогнозами, в конечном счете значительно улучшили свои показатели успешности лечения, несмотря на то что у многих их пациенток прогнозы на достижение успешных результатов были плохими.
Разумеется, в итоге хорошие парни выиграли.
Клиники многому учатся, когда занимаются лечением женщин с плохими прогнозами. Выяснив, к примеру, как можно помочь женщинам, у которых сложная этиология, мешающая им забеременеть, врачи таких медицинских учреждений получают более глубокие знания, их специалисты лучше взаимодействуют друг с другом в ходе лечения, в таких случаях чаще и более активно применяются новые, инновационные процедуры. Преодолев трудности, возникающие при лечении сложных случаев, врачи начинают использовать новые идеи и для улучшения лечения при стандартных ситуациях, когда никаких осложнений нет.
Клиники, отбирающие для себя «удобных» пациеток, не являются чем-то особенным или аномалией. В каждой отрасли есть организации, которые вредят сами себе из-за применения лучших, как считается, подходов, которыми они в свое время начали пользоваться и продолжают это делать и теперь.
Во всем этом есть и хорошая новость, о которой я расскажу в данной книге. Вот она, если ее сформулировать предельно кратко: подобные подходы, считающиеся лучшими, можно идентифицировать, а затем от них отказаться. Поступая таким образом, вы можете уменьшить вред, узнать больше и устранить неэффективные участки. Еще более важно: избавляясь от плохих подходов и переставая слепо следовать тому, что делают ваши конкуренты, вы можете добиться конкурентного преимущества и создать приносящий прибыль источник обновлений и инноваций.
В последующих главах книги этот вопрос обсуждается более подробно. Но сначала давайте рассмотрим, как возникают вредные практики, почему они сохраняются и как они негативно влияют на ваш бизнес, порой незаметно, но всегда пагубно для него.
Лучшие вредные подходы и приемы
Каждая организация в своей работе прибегает к ряду подходов и приемов, которые считаются лучшими, т. е. к тем формальным или неформальным правилам поведения, которые ее сотрудники изучили и используют на протяжении многих лет. К ним, к примеру, относятся формализованные методы управления, такие как ISO 9000, всеобщее управление качеством, Шесть сигм; особенности организационной культуры, в частности практика продолжительных часов работы во многих подразделениях корпоративных финансов в банковской отрасли, и разные подходы к выбору стратегических вариантов, в том числе к определению того, какие виды деятельности следует выполнять, а какие нет.
2
Stan M., Vermeulen F. Selection at the Gate: Difficult Cases, Spillovers, and Organizational Learning // Organization Science. May-June 2013. 24, no. 3: 796–812.