Страница 4 из 6
В основе книги лежат две идеи:
Мы – первое из тысячи поколений людей, которым, вместо того чтобы заполнять пространство, приходится его освобождать.
Прежде чем расти как лидер, нужно создать пространство для этого роста. Создав пространство, вы увидите, как нужно работать и развиваться.
Если хотите добиться настоящего успеха в работе и получить все причитающиеся радости, удовольствия и награды, нужно принять идею о том, что «вначале нужно создать пространство». Каждое решение, каждое действие, все ваши планы должны начинаться с создания пространства для их реализации. Это ключ к развитию вашего потенциала и достижению успеха.
Сегодня лидер – это вы. Даже если вы лидер только для самого себя – это уже немало.
«Управлять собой – это величайшая власть».
В большинстве современных рабочих мест власть разделена и многообразна.
Лидерство – это чаще вопрос влиятельности, а не авторитета.
Чтобы чего-то добиться, нужно идти к определенной цели вместе с другими людьми. Иногда мы ведущие, иногда ведомые, а иногда предоставлены сами себе. В любой ситуации создание пространства – это ключ к успеху.
Следующие двенадцать глав описывают каждый из элементов моей модели на примере, взятом из личного опыта в сфере коучинга и развития клиентов (все примеры – собирательные образы, и я изменил те детали, по которым героев можно узнать). Каждую историю подкрепляет исследование основных тем и масштабных проблем, а после идет практический раздел. Например, в главе об исполнении вы вначале прочитаете историю о человеке, которому не удается создать пространство для своей работы. Потом – что такое исполнение и почему оно важно, а в заключительной, третьей, части найдете практические советы, которые сможете применить самостоятельно.
Можно читать главы по порядку или обращаться к актуальной для вас. Каждая глава самодостаточна, но все они, особенно внутри каждой части, связаны между собой. Заключительная часть собирает вместе ключевые уроки из частей 1–4 и суммирует три базовые идеи, необходимые для создания пространства, – выбор стратегии, повышение продуктивности и «пространственное мышление».
Как бы вы ни решили читать эту книгу, я надеюсь, что она заинтересует вас и заставит задуматься. И я надеюсь, что она вдохновит на поиски нужного вам пространства и мер, которые вам нужно принять.
Часть 1
Пространство для мыслей
Вначале требуется создать пространство для рефлексии. «Метакогниция», или «мысли о мыслях», как выражаются психологи, – это способность обдумывать и проверять выводы. Нужно делать это перед тем, как принять решение, и после, чтобы постоянно повышать качество наших мыслей. Раку, героиня первой истории, чувствует, что ей нужно быстро принимать решения, но из-за этого ее «коротит»: она не успевает подумать и мчится напролом.
Во-вторых, нужно создать пространство для обучения. В мире неопределенности, перемен и бесконечных инноваций нельзя полагаться на те знания, что мы уже имеем. Нужно узнавать новое и создавать новые интеллектуальные связи. Мы познакомимся с Рейчел, которая не хочет показаться глупой или уязвимой, поэтому не учится вещам, которые нужны для успеха в ее новой роли.
И наконец, нужно создать пространство для решений. Рефлексия и обучение должны дать информацию для постановки четкой цели, к которой мы будем идти. Для этого требуется глубокое понимание среды, в которой мы работаем, и ресурсов, которые есть в нашем распоряжении. Принятие решений – это превращение мыслей в действие, которое повлияет на внешний мир. Гансу не хватает уверенности и внутренней свободы, чтобы сделать этот последний важный шаг.
Во всех трех историях мы увидим, как человек, который не создал пространство для мыслей, не может успешно действовать и добиваться успеха. Пространство для мыслей помогло Раку, Рейчел и Гансу начать снова двигаться вперед. Оно научило их глубже понимать себя и мир, они почувствовали уверенность в своих убеждениях и решениях. Глубина, масштаб и качество их мыслей улучшились, и это заметили все вокруг.
Глава 1
Пространство для рефлексии – Раку и призрак ее сестры
Урок: создав пространство, чтобы думать о своих решениях, анализировать свои поступки и их причины, вы получите свободу и возможность использовать свои способности по максимуму.
Раку была генеральным директором фармацевтической компании. В школе она преуспела в естественных науках и начала карьеру в лаборатории одного из главных конкурентов ее нынешнего работодателя. Однако ей хотелось намного большего: она всегда мечтала занять пост генерального директора и смогла добиться этого благодаря настойчивости и стэндфордскому диплому магистра управления бизнесом.
Как истинная японка, Раку привыкла всю жизнь получать самые высокие оценки (даже в магистратуре она входила в первую тройку лидеров на курсе), поэтому, когда ее руководитель Грег поставил ей 3 из 5 баллов в ежегодном рейтинге, она пришла в ужас. Она ушла со встречи, не скрывая расстройства, и на следующий день снова пришла к Грегу. Она перечислила свои достижения за последний год. Может быть, он пересмотрит оценку? Но он стоял на своем, объясняя, что она поспешно, даже опрометчиво принимала решения, не могла гибко мыслить и не прислушивалась к своей команде. Проект под ее началом пошел под откос, и ему пришлось лично вмешаться, чтобы исправить ситуацию. Раку не стала спорить, но замкнулась в себе. Тогда он предложил ей встретиться с коучем, чтобы выяснить, что случилось и почему она получила невысокий рейтинг.
За пару лет до этого я был коучем Грега, поэтому он позвонил мне и попросил позаниматься с Раку. Он по секрету признался, что был слишком суров, поставив ей «3», но ему хотелось шоковым методом подтолкнуть ее к перемене. Раку пришла на встречу заранее, и, когда я подошел в ней в приемной, она подскочила и приветствовала меня нервной улыбкой.
Когда мы расположились в кабинете, она вела себя приветливо и обходительно. Я коротко объяснил ей принцип моей работы и попросил рассказать ее историю. Она начала с первой работы в исследовательской лаборатории. Я мягко остановил ее и попросил начать еще раньше, с самого первого воспоминания.
Я всегда подчеркиваю, что я психолог, хоть и работаю в сфере бизнеса. В психологии, которую я практикую, считается, что детство влияет на всю нашу жизнь. Оценивая людей при приеме на работу, повышении или развитии, я изучаю всю историю их жизни. Большинство людей относится к этому спокойно, некоторые удивляются, но не возражают, другие сопротивляются. Я оцениваю и обучаю людей по всему миру, и в некоторых культурах (таких как Россия, Африка или Саудовская Аравия) сопротивление бывает сильнее. Но как только люди из любой культуры чувствуют, что могут доверять собеседнику, они неизменно открываются и делятся глубоко личным опытом – даже те, кто изо всех сил упрямился. Более того, самые упрямые часто раскрываются сильнее других.
Раку точно была из упрямых. Она сомневалась, что нужно говорить о детстве. Я объяснил, что не всегда, но очень часто фундаментальные проблемы на работе возникают не из-за недавних событий и даже событий на ранних этапах карьеры, а из-за того, что происходило еще раньше, в семье. Эти проблемы заложены в нас изначально, они формируют наше мнение о мире и отношение к нему. Тот факт, что Раку не хотела говорить о ранних переживаниях, только укрепил мои подозрения.
К счастью, она была ученой, и ее заинтриговала гипотеза, что разгадка ее проблем может скрываться в прошлом.
– Ладно, – сказала она. – Давай попробуем.
Она начала рассказывать мне о вполне нормальном детстве в предместьях Киото. Ее родители были типичными представителями своего поколения, достойными и уважаемыми. Ее мать работала на полставки в цветочном магазине, а отец был служащим в крупной корпорации. Оба желали ей благополучия, но не давили на нее. И вдруг она сказала: