Страница 5 из 7
Вы должны воспитать из этих людей, занятых только своими проблемами, лояльнейших сотрудников. Итак, как превратить почти не заинтересованных сотрудников в людей, влюбленных в свою работу, обеспечивающих компании конкурентоспособность в эпоху цифровых технологий? Вы должны найти способ четко определить миссию, придать ей оттенок преемственности и важности, а затем выяснить, как связать эту миссию с каждым членом коллектива.
Я приступил к работе в Amazon в начале 2002 года, возглавив проект по запуску платформы электронной торговли Amazon Marketplace. Сегодня на этот бизнес приходится более 50 % всего, что продается в Amazon; платформа насчитывает свыше 3 миллионов продавцов. Тем не менее, когда я устроился, две предыдущие попытки создания «дочернего» бизнеса потерпели неудачу, и позиция eBay тогда казалась мне незыблемой. Нужна была другая стратегия, и весь топ-менеджмент Amazon надеялся, что в третий раз все будет в порядке. Конечно, когда я пришел, меня встретили с недоверием. Да, клиентоориентированность присутствовала, но я обнаружил глубокое внутреннее безразличие к продавцам. Я чувствовал, что в организации относятся к продавцам как к низшему классу. Разумеется, они были теми людьми, которых мы рассчитывали привлечь в свой развивающийся бизнес. Продавцы должны были стать источником жизненной силы.
Amazon необходимо было убедить этих людей инвестировать в создание «своего» бизнеса для обслуживания клиентов Amazon. Мы должны были продать им эти замечательные инструменты и возможности, которые создали для их же успеха. Мы должны были предоставить им все, что могли, чтобы помочь им достичь высоких стандартов. Короче говоря, нам нужно было почти с нуля развить «максимальную ориентированность на продавца». Я начал с того, что записал это ви́дение, провел несколько общих собраний и сделал вывод, что «максимальная ориентированность на продавца» была ключом к победе в этом бизнесе. Приятель, нам действительно было нужно, чтобы этот бизнес работал на нас. Давление было колоссальным.
Когда я создавал коммерческую организацию, мне нужно было много технических, проектных и деловых навыков. Да, я мог бы (возможно, «должен был») настаивать на том, что у каждого есть потенциал к выстраиванию партнерских отношений с покупателями и продавцами, но я не собирался позволять «лучшему быть врагом хорошего». Если бы я нанял заинтересованных, деятельных и талантливых людей, я мог бы привлечь их к реализации нашей миссии. Найти к каждому сотруднику индивидуальный подход было просто необходимо. Мне нужно было изучить их личные интересы, сильные стороны и мотивы. Поиск индивидуальных, уникальных связей каждого сотрудника с миссией и внушение сотрудникам увлеченности миссией было ключом к успеху. И этот процесс все продолжался. Я должен был постоянно ходить по офису с транспарантом, где было указано, что продажи важны, – это служило напоминанием и убеждало, что мы делаем что-то революционное. То, что меняет мир.
Джефф говорит о необходимости целеустремленной, максимально клиентоориентированной команды. Вообще, это одно из самых главных его убеждений, и часто он интерпретирует его следующим образом:
Я твердо верю, что преданные миссии сотрудники создают лучшие продукты. У них личный интерес. Для таких людей общее дело – это не просто бизнес. В бизнесе должен быть смысл, но работаете вы не поэтому. Вы делаете это, поскольку что-то значимое вас мотивирует.
Точка зрения Джеффа ясна, с ней трудно спорить. Но она также несовершенна, потому что не объясняет, что миссия бизнеса или команды должна соответствовать миссии каждого человека. Кроме того, если считают, что изначально равнодушные люди не способны осуществить эту миссию, то наем или адаптация усложняется. Определите миссию, выясните, как она связана с личными интересами каждого сотрудника, и последовательно интегрируйте миссию в процесс коммуникации и совещания. Вы сможете сделать гораздо больше вместе с командой.
Если вы способны мотивировать самого себя и своих сотрудников, вы создадите лучший продукт, получите лучший опыт и лучший сервис для клиентов. И вы заложите основу, чтобы стать компанией уровня Дня 1.
Вопросы для обсуждения
1. Что мотивирует вас работать?
2. Эта мотивация четко определена? Она соотносится с миссией вашей компании?
3. у вас много сотрудников, лояльных к вашему бизнесу?
Идея 3. Двигайтесь вперед, чтобы вернуться в День 1
Боль временна. Избавление бесконечно.
Изменение культуры статус-кво
Я фанат велоспорта. Долгое время мне нравилось ездить на велосипеде вверх-вниз по холмам и горам на северо-западном побережье Тихого океана. Мы с женой стали поклонниками Лэнса Армстронга, когда он надел радужную джерси после победы на чемпионате мира в Осло (Норвегия), в 1993 году. Это случилось задолго до того, как он выиграл свой первый «Тур де Франс» в 1999-м. Наш старший сын родился в 1998 году, и мы чуть было не назвали его в честь Лэнса – слава богу, мы этого не сделали. Я содрогаюсь при мысли о бедном «Лэнсе Россмане». Как, должно быть, тяжко иметь необычное имя только потому, что ваши родители любили смотреть, как люди гоняют на велосипедах.
Лэнс Армстронг выигрывал «Тур де Франс» рекордные семь раз подряд – с 1999 по 2005 год. Однако в 2012 году его пожизненно отстранили от участия в Олимпийских играх и лишили побед в «Тур де Франс» из-за продолжительных допинговых нарушений. В результате все его победы начиная с 1998 года были аннулированы.
Идея 3. Если ваш бизнес не развивается, наблюдается стагнация или сегмент рынка перенасыщен товарами, примите ситуацию, подумайте, какие вопросы нужно поставить перед собой, и будьте настойчивы в достижении своей цели.
Теперь я живу в Южной Калифорнии и провожу слишком много времени за рулем. Мне нравится слушать подкасты, я всегда ищу годный контент и люблю учиться. Когда друг порекомендовал мне подкаст Лэнса Армстронга The Forward, я неохотно послушал его, и представляете, мне понравилось. The Forward – о движении вперед с оглядкой на прошлое. Независимо от вашего прошлого именно вы решаете, как с ним жить и каким видите свое будущее. Если лучшее время вашей жизни скоро закончится, вы решаете, стоит ли вам медленно и болезненно принять этот факт, занимаясь самоедством, или находите в себе силы двигаться вперед, навстречу новым свершениям. В этом вся суть. Очевидно, эта тема хорошо знакома Армстронгу.
Армстронг отлично справляется с ролью собеседника для гостей своих подкастов. Он погружается в прошлое, изучает их истории и то, как они живут дальше. В то же время он честно и скромно рассказывает о своем сложном прошлом. Подкасты для него, очевидно, своеобразная терапия.
Когда вы оцениваете свои ошибки, первым делом нужно честно оценить себя. При оценке личных ошибок первым шагом к их исправлению является честная самооценка. То же самое относится и к работе крупных, успешных компаний. Независимо от прошлого, независимо от уровня достижений вы принимаете решения, которые определяют ваше будущее. Эти решения могут быть сознательными или бессознательными, но вы принимаете их, несмотря ни на что.
Безос выразил свою точку зрения, говоря, что в основном есть два типа компаний – философии Дня 1 и Дня 2. В письме к акционерам Amazon в 2016 году он написал:
Джефф, что такое философия Дня 2? Этот вопрос мне задали на последней общей встрече. Вот уже 20 лет я напоминаю людям, что сегодня эпоха компаний Дня 1. Я работаю в офисе Amazon под названием День 1, переехав в новое здание, я тоже назвал его День 1. Я много думаю об этом.
Философия Дня 2 статична. За ней следуют никчемность и мучительный, болезненный крах. Затем ваш бизнес погибает. Именно поэтому каждый день и есть День 1. Конечно, такое снижение будет происходить очень медленно. Какая-либо компания сможет иметь выгоду от Дня 2 годами, но конечный результат все равно наступит. Меня интересует вопрос, как избежать наступления Дня 2? Какие методы и тактики использовать? Как сохранить жизнеспособность, присущую Дню 1, даже внутри крупной организации? На такой вопрос нельзя ответить просто. Будет много деталей, много вариантов и много препятствий. Я не знаю всего ответа, но, возможно, могу кое-что сказать. Вот стартовый набор принципов, необходимых для поддержания философии Дня 1: клиентоориентированность, скептическое отношение к доверенным лицам, желание адаптироваться к внешним тенденциям и быстрое принятие решений.