Страница 4 из 9
Аналогично, Amazon будет тратить деньги только тогда, когда есть явная выгода для клиента. «Джеффу и в голову бы не пришло менять какой-нибудь элемент, кнопку, панель оплаты или что-нибудь еще на их веб-сайте, пока вы не сформулировали Джеффу, что это даст клиенту», – сказал Брайан Макбрайд, председатель совета директоров ASOS и бывший босс Amazon UK, выступая на конференции по технологиям ритейла в 2018 году. – «Если в этом нет ничего для клиента, то зачем это делать?»1011
Принципы лидерства от Amazon
1. Одержимость клиентом
2. Собственность
3. Придумай и упрости
4. Как правило, лидеры правы
5. Учись и будь любопытным
6. Нанимай и развивай лучших
7. Настаивай на самых высоких стандартах
8. Думай масштабно
9. Склонность к действию
10. Бережливость
11. Заслужи доверие
12. Ныряй вглубь
13. Имей хребет; не соглашайся и совершай
14. Добивайся результатов
Инновации в масштабе
Итак, как же Amazon создает культуру, процветающую благодаря собственной гибкости? Как она совершает инновации в масштабе всей компании?
Одним из примеров является подход «от обратного». Amazon всегда была довольно громким критиком слайдов Power Point (удобно ведущему, трудно слушателям). Вместо этого совещания здесь структурированы вокруг шестистраничных описательных документов, которые молча прочитываются всеми участниками в начале каждой встречи. Эти записки, как утверждает Безос, заставляют вносить в предмет дискуссии более глубокую ясность, особенно когда речь заходит о развитии нового продукта. Они предназначены для чтения в качестве макета пресс-релиза, анонсирующего преимущества готового продукта для клиента как неспециалиста. Или, как говорит Ян Макалистер, в настоящее время директор Alexa International, «выражены на языке телеведущих, а не повернутых айтишников».
«Работа методом от обратного делает вас ответственным за то, как это будет работать для клиента».
«Все здесь сосредоточены вокруг проблемы клиента, в которой текущие решения (внутренние или внешние) терпят неудачу, и на том, как новый продукт может преодолеть существующие трудности. Если преимущества не кажутся привлекательными, то менеджер по продукту продолжает дорабатывать внутренний документ. Итерация пресс-релиза обходится намного дешевле, чем итерация самого продукта (и быстрее!)», – написал Макалистер в своем блоге в 2012 году13.
Результат? Быстрое внедрение инноваций. Отличный пример этого – Prime Now, сервис доставки Amazon с длительностью от одного до двух часов, преодолевший путь от первоначальной идеи продукта до его запуска всего за 111 дней14. Вот что отличает команду Amazon: уникальный подход к разработке продукта позволяет им сочетать менталитет стартапа с масштабом и ресурсами крупной компании.
Лучшее место в мире, чтобы потерпеть неудачу
Amazon ценит любопытство и риск, но не все, к чему она прикасается, превращается в золото. Ее самым большим провалом был, возможно, телефон Fire, который сильно не дотягивал до уровня iPhone и Android, что в конечном итоге привело к списанию 170 миллионов долларов.
Другие кратковременные эксперименты включали: сайт путешествий Amazon Destinations, Groupon-подобный сайт Amazon Local, а также Amazon Wallet – приложение, которое позволяло покупателям хранить подарочные карты и карты лояльности на своем телефоне.
«Большинство неудачников – это люди, которые не осознавали, насколько они были близки к успеху, когда решили сдаться».
Инновации и неудачи, по словам Безоса, являются «неразлучными близнецами». Принятие Amazon неудачи в качестве учебного опыта отличает ее от других предприятий. «Каждая важная вещь, которую мы делали, была связана с принятием на себя риска, что всегда требует настойчивости и мужества. Кое-что из наших начинаний сработало, хотя большая часть – нет», – говорит Безос. Давайте проясним: те вещи, которые сработали – например, Prime, Amazon Web Services (AWS) и Amazon Echo, – принесли компании колоссальный успех.
Двадцатилетняя ставка и важность последовательности
«Мы собираемся быть убыточными в течение длительного времени. И это наша стратегия».
Wall Street[4], краткосрочный по самой своей сути, заставляет большинство публичных компаний ориентироваться на максимизацию прибыльности и производительности из квартала в квартал. Amazon делает прямо противоположное.
С первого дня своей жизни Amazon отдает приоритет росту над прибыльностью, измеряя собственный успех увеличением количества клиентов и дохода, показателем того, сколько клиентов покупают у них на регулярной основе, а также стоимостью бренда. Ее план всегда состоит в том, чтобы установить лидерство на рынке, которое, в свою очередь, укрепит экономическую модель Amazon. Концепция маховика не рассчитана на мгновенный успех. Она основана на построении продолжительных отношений с клиентами.
Не следует также упускать из виду важность последовательности в стратегии Amazon: самое первое в ее истории письменное обращение к акционерам от 1997 года читается так, будто оно написано буквально вчера. Безос не предсказывал будущее, он создавал его. Два десятилетия назад он изложил свое видение развития, чтобы сосредоточиться на потребителях в попытке создать долгосрочную ценность для клиентов и акционеров. Не забывайте, что в 1997 году Amazon была онлайн-книготорговцем, ничем не похожим на того розничного Голиафа, которым она является сегодня, но, тем не менее, ее стратегия была уже кристаллизована.
Чтобы план Amazon сработал, Безосу пришлось надолго стать его частью. Теперь он самый богатый человек на планете, хотя большая часть его чистого капитала связана с вложениями в акции Amazon. Его нахождение у руля в течение более двух десятилетий помогло Amazon избежать отклонений от первоначального курса. Толстая кожа и исключительная способность держать фокус были необходимы ему, чтобы вовремя отмахнуться от критиков и усмирить волнения акционеров. На момент написания этих строк в 2018 году Amazon сообщила о получении прибыли по итогам только лишь 13 лет из 21 года своего существования, и даже сегодня прибыль остается призрачной и неустойчивой, далекой от того восходящего линейного движения, которое так ожидают увидеть финансовые рынки. Большинство генеральных директоров компаний розничной торговли были бы уже уволены, но Безос научил своих акционеров быть терпеливыми.
«Насколько я могу судить, Amazon – это благотворительная организация, которой управляют элементы инвестиционного сообщества в интересах потребителей».
Рисунок 2.3. Играя в долгие игры: продажи Amazon vs прибыль
Источник: Авторское исследование; Amazon 10-Ks
В первые годы, однако, очень многие люди ставили против Amazon. К 2000 году пузырь доткомов лопнул, а Amazon, шестой по объему операций ритейлер, все еще не отчитался о прибыли и кровоточил миллионами долларов убытков. Аналитики Уолл-стрит были убеждены, что Безос строит карточный домик1718. Рави Сурия, аналитик Lehman Brothers, предсказывала тогда, что у Amazon закончатся деньги в течение нескольких месяцев, если ей не удастся «выхватить еще одного финансирующего кролика из своей волшебной шляпы»19. В своем прогнозе Сурия не была одинока. В том же году финансовый журнал Barron’s опубликовал список из 51 интернет-компании, которые должны были обанкротиться к концу 2000 года. Этот список The Burn Rate 51 включал такие забытые теперь имена, как CDNow и Infonautics, – и Amazon.
4
Собирательное название фондового рынка США – Прим. пер.