Страница 9 из 9
► Видение должно быть «доведенным до других». И это не должно представлять трудности. Как? С помощью ключевых слов, которые иллюстрируют, к чему мы стремимся, – «качество» для Форда, «инновации» для компании «3М» и проч. Что это для нашей организации?
Если вы можете описать будущее так, чтобы его можно было «потрогать», и ясно понимаете, в каком направлении двигаться и что делать дальше, то, значит, вы способны определять надежное видение конечного результата и понимаете, как его достичь, причем простым и ясным путем. Задайте себе вопрос: «Насколько ясно, надежно и определенно я могу довести до людей направление движения, чтобы они захотели идти по этой дороге к цели?» Это подразумевает: захотели идти по этой дороге к цели вместе с руководителем. Описать будущее несложно, но показать, как в нем очутиться, чтобы люди, для которых вы лидер, захотели двигаться вместе с вами, – это совсем другое дело.
Если мы хотим провести четкую границу между посредственными и выдающимися результатами, то мы должны быть готовы к усилиям.
Почти каждая организация имеет «видение», которое «написано на ее стенах», но немногие организации могут рассчитывать на то, что это видение с головой увлечет людей, будет понятно для них и вызовет их интерес к работе. Каждый сотрудник должен понимать, что нужно сделать, куда организация движется и какие вехи на этом пути. Должен быть пройден длинный путь, прежде чем вся команда будет воодушевлена, сможет работать более эффективно и создаст видение будущего, которого она хочет достичь.
И лидер должен сам демонстрировать приверженность к каждодневной работе над этим видением.
Постановка целей может быть описана как «внутренняя технология» для достижения успеха. Для того чтобы разработать цели, контрольные точки и способы измерения, можно применить следующие восемь шагов.
1. Убедиться прежде всего, что цели являются реалистичными. У слишком завышенной цели велики риски неудачи и малы шансы для того, чтобы быть достигнутой. А это порождает разочарование, раздражение и чувство провала. А у кого-то чувство вины и собственной неполноценности.
2. Нужно формулировать цели просто. Если цель сложна и в ней много уровней, ее тяжело сделать настолько конкретной и ясной, чтобы сфокусировать усилия и привлечь необходимые ресурсы. Ясные и просто сформулированные цели дают вашей команде безошибочное видение того, что нужно сделать.
3. Разрабатывать цели с участием других. Часто ли вы видели, что люди встают под знамена цели, которая спущена сверху? Разрабатывайте цели с участием тех, кто будет ответственен за их выполнение, с участием ваших людей. Тот, кто лично вовлечен, тот сильнее мотивирован добиться этого!
4. Делать цели измеряемыми и добиваться, чтобы они имели четкие временные рамки.
5. Добиваться того, чтобы команды и сотрудники брали на себя ответственность за поставленные цели. Успешное достижение целей часто зависит от того, насколько человек чувствует себя ответственным за достижение целей. Это часто создает ощущение срочности и значимости цели.
6. Проверять, насколько согласована цель с общим видением. Нужно помнить, что необходимо согласовывать все индивидуальные цели с командными целями, которые в конечном итоге должны быть согласованы с корпоративными.
7. Нужно установить как можно больше контрольных точек, чтобы можно было отслеживать прогресс. Необходимо планировать регулярные встречи, на которых все обсуждают, насколько мы продвинулись в достижении целей. И будьте честны с коллегами в своих оценках.
8. Поставить такую цель, чтобы она щекотала самолюбие, поэтому удерживайте ее на грани возможной, но высокой планки. Цель, которая достигается слишком легко, не воодушевит и не продвинет далеко ни сотрудника, ни команду, ни компанию в целом.
Херши и Бланшар предлагают эффективным лидерам придерживаться следующих стилей коммуникации:
1. Поддерживающий стиль, который необходим, когда нужна высокая степень коммуникации с командой. Это интенсивное взаимное общение, и лидер много слушает, что говорит команда о задачах.
2. Коучинговый стиль, который подразумевает больше «ведения человека по жизни» и больше объяснений.
3. Делегирующий стиль, который включает только минимальное общение между лидером и командой, потому что каждый знает о навыках друг друга, необходимых для достижения целей.
4. Директивный стиль, который необходим, когда давление обстоятельств и недостаточный профессионализм команды диктуют, чтобы лидер просто давал инструкции членам команды.
Даже когда эффективный лидер просто дает инструкции, он должен делать это последовательно и прояснять цели и природу задания, поддерживать инициативу, постоянное обучение, повышать осознание сотрудниками того, что они делают. Коучинговый и поддерживающий стили просто необходимы, как только сотрудники становятся более уверенными в себе, как только у них развиваются навыки самостоятельной работы, как только они без страха начинают делится своими идеями и говорить то, что думают.
Роль коуча заключается в том, чтобы помочь людям улучшить свою работу. Коуч дает человеку или команде обратную связь по поводу их эффективности. Коуч также помогает спланировать свое развитие, чтобы люди могли развить свои навыки и добиться более высоких результатов со временем. Для того чтобы стать хорошим коучем, не так важны конкретные профессиональные знания в той или иной области. Гораздо важнее желание помогать людям достигать их собственных целей, желание не решать за других проблемы и не давать директивные указания, а помогать людям раскрывать глаза, помогая им осознать, куда они идут и как они могут достичь конечной цели.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.