Страница 1 из 9

Практическое пособие по развитию компетенций

Фергюсон Джеймс

Джеймс Фергюсон

Предисловие

Подход к управлению человеческими ресурсами, основанный на компетенциях, возник около сорока лет назад и стал основной практикой в HR-сфере. Все это время методология активно развивалась, частично в ответ на изменения в организациях и на рабочих местах, частично – чтобы удовлетворить потребности специалистов, использующих модели компетенций для конкретных нужд организаций.

В книге, предлагаемой вашему вниманию, представлен большой набор компетенций и способов их развития. Она предназначена для широкого круга специалистов в области управления персоналом, которые используют в своей работе основанный на компетенциях подход к управлению и развитию персонала. Кроме того, линейные менеджеры компаний, которые вовлечены в развитие своих сотрудников, могут почерпнуть из книги немало полезного при планировании развития компетенций своих подчиненных.

И наконец, сами сотрудники могут с помощью этого справочника выбрать компетенции для развития и составить с его помощью индивидуальный план развития.

Вы найдете здесь информацию о самых распространенных компетенциях, использующихся в современной корпоративной практике, а также достаточно полный перечень того, что можно сделать для их эффективного развития. Почему этот справочник должен быть на рабочем столе каждого специалиста, работающего с людьми? Ответ прост – он служит прекрасным ориентиром для того, чтобы вы могли отобрать компетенции, которые являются критически важными для успеха сотрудника и организации в целом, а также определить меры по развитию компетенций у сотрудников.

Однако книга не является руководством по созданию моделей компетенций. Эта книга также не сфокусирована на использовании той или иной компетенции в практической сфере: отборе персонала, управлении эффективностью, написании должностных инструкций или оценке эффективности сотрудников. Все эти аспекты применения компетенций находятся за пределами этой работы, и читателю необходимо обратиться к другой литературе, чтобы познакомиться с этими аспектами применения компетенций (см., например, авторитетные книги Вудрафа, Баллантайна и Повы, Спенсера и Спенсера, Робертса, Армстронга и Барона и др.). Также в книге даны только самые поверхностные сведения по теории компетенций.

И именно поэтому мы считаем, что эта книга из разряда тех, которые не должны просто стоять на полке специалиста по работе с человеческими ресурсами. Она должна быть на вашем рабочем столе. Всегда в действии!

Подход, основанный на компетенциях

1. Что такое компетенция

Компетенция – это внутренняя характеристика человека, которая позволяет ему отлично выполнять работу в определенной должности, роли или ситуации. Вот составляющие компетенции:

Навыки – это то, что люди умеют делать хорошо, например программирование.

Знания – это то, что человек знает в связи со своей работой, например компьютерный язык.

Социальная роль – это внешний имидж, который человек демонстрирует, то, что, по его мнению, является важным. Она отражает ценности человека, например, быть хорошим сотрудником или лидером.

Это внешние элементы компетенции, которые окружающие легко могут увидеть.

Внутренние элементы компетенций менее видны, хотя именно они определяют видимое поведение. Само-имидж находится на сознательном уровне. Черты характера и мотивы лежат глубже, очень близко к тому, что составляет сущность человека.

Самоимидж – это то, как люди видят себя сами. Он отражает их идентичность, например, то, что они видят себя экспертами в какой-либо области.

Черты характера – это постоянные характеристики. С их помощью мы склонны описывать людей. Например, человек надежен, или он хорошо адаптируется. Но мы не видим сами эти характеристики, они проявляются в привычном поведении, по которому только мы и распознаем людей.

Мотивы – это часто неосознаваемые мысли и предпочтения. Именно они управляют поведением. Они заставляют человека вести себя так, чтобы удовлетворить мотивы. Например, желание достичь чего-то, стремление сделать дело качественно.

Важно отделять различные уровни составляющих компетенции, поскольку они имеют серьезное значение для HR-планирования. Так, верхний уровень, навыки и знания, обычно легче развить за счет тренингов и самых разных «натаскивающих» упражнений, в то время как глубинные факторы значительно труднее развить.

Конечно, имеет смысл принимать на работу людей, которые обладают определенными компетенциями, важными для выполнения именно этой работы, нежели брать людей с расчетом, что «мы их быстренько научим». Да, возможно подучить человека навыкам и дать ему необходимые знания – и сделать это в короткий срок. Однако этого недостаточно для эффективной работы сотрудника.

Не стоит забывать о менее очевидных и более глубоких составляющих компетенции, которые изменяются дольше и на которые стоит ориентироваться, если вы смотрите далеко вперед, планируете карьерное продвижение людей и предоставляете сотрудникам возможность развивать характеристики, которые будут необходимы им на более старших ролях руководителя.

Нужно помнить еще и о том, что чем более сложной является должность, тем более вероятно, что успех в работе будет определяться глубинными составляющими компетенции, а не навыками и знаниями, которые находятся на вершине айсберга. Следовательно, подбор сотрудника на основе его квалификации и навыков не поможет вам отобрать самых эффективных сотрудников для должности.

Примеры? Да вы и сами их знаете. Все мы видели плачевные результаты, когда наилучшего (по всем объективным показателям!) торгового представителя, или инженера, или учителя продвигают на должность руководителя. Управляет он плохо, сам неудовлетворен, и результаты его группы или подразделения тоже неважные. Получается, что характеристики, которые помогали ему добиваться отличных результатов на должности инженера или торгового представителя, не приводят автоматически к высоким результатам на должности менеджера.

Это становится азбучной истиной: человек выполнил большой план продаж, разработал гениальную конструкцию прибора, прекрасно обучает студентов, но – увы – он не может сделать так, чтобы другие, находящиеся в его подчинении люди, добивались тех же прекрасных результатов. А это как раз то, что должен сделать менеджер. Другая должность – другие компетенции определяют успех на работе.

Первая модель компетенций была разработана в начале 1970-х годов известным психологом Дэвидом Мак-Клелландом, который работал тогда вместе со своей командой в небольшой консалтинговой фирме. Государственный департамент США был озабочен подбором младшего персонала для информационной дипломатической работы, молодых дипломатов, которые представляли страну в различных государствах. Традиционные критерии подбора, тесты академических способностей и знания не давали прогнозов, будет ли эффективен сотрудник дипломатических представительств, и заставляли просматривать слишком много неподходящих кандидатов.

Когда Мак-Клелланда попросили разработать альтернативные методы подбора персонала, Мак-Клелланд и его коллеги решили, что им нужно прежде всего понять, что такого есть у тех работников, которые стабильно показывают выдающиеся результаты на интересующих заказчика должностях, и чего нет у других, у неуспешных работников. Они отобрали яркие примеры выдающихся сотрудников (которые бросались в глаза на фоне средненьких). Они отобрали лучших, ориентируясь на рейтинги, которые предоставили им руководители, коллеги по работе и клиенты данных сотрудников. Затем исследовательская команда разработала метод, который был назван «Поведенческое интервью». Теперь он стал классикой.