Страница 15 из 16
4. Вы предложили встречную уступку взамен на скидку, но другая сторона не соглашается.
5. Отсутствие признаков, симптомов лжи. Но здесь нужно умение анализировать, калибровать симптомы лжи.
Но какие могут быть обманки:
• бурная эмоциональная реакция недовольства;
• многословные объяснения, почему уступить нельзя;
• наличие симптомов лжи у оппонента;
Какие еще симптомы вы знаете, говорящие о том, что вы пришли к краю в торге, к нижней границе торга? И в каких случаях не стоит дожимать оппонента по переговорам до конца, даже если вы знаете, что выжимать еще можно?
Глава 18.
Режим «Объективные критерии»
Цель режима «Критериев» – договориться с партнером, используя как аргументы объективные критерии.
Формулируют такой подход по-разному: «на стандартных условиях», «с учетом сложившейся практики» и т. п. В этих случаях партнеры наверняка сумеют договориться и признают договор справедливым. Кстати, если на переговорах задействовано более двух сторон, это вообще практически единственный способ договориться – позиционный торг в этом случае безнадежен.
Стандартные решения и объективные критерии хороши и тем, что их можно заготовить заранее. Проанализировав ситуацию перед переговорами, вы всегда сумеете их определить. Как правило, на переговорах можно использовать следующие критерии:
• рыночную цену;
• себестоимость;
• прецедент;
• экспертные оценки;
• профессиональные нормы;
• эффективность;
• затраты;
• решение суда;
• нравственные принципы;
• обычаи, традиции;
• инструкции и многое другое.
В идеале, критерии не должны зависеть от желаний. Практичность важнее. И, конечно же, по-настоящему объективные критерии принимаются обеими сторонами – заранее проверьте их на возможность взаимного использования.
Еще лучше в процессе подготовки соглашения использовать определенный набор справедливых процедур.
Важно искать объективные критерии вместе. Даже если продавец и покупатель не могут договориться насчет стоимости товара, оба они с радостью примутся искать условия, которые в итоге и позволят установить справедливую цену. Следует действовать по схеме: сначала определить критерии – и только потом продолжать разговор о цене.
Чем удачнее вы используете «рамки», который партнер вам сам же и предложил, тем эффективнее будут переговоры. Никто не любит противоречить самому себе.
– Вы сказали, соседний дом был продан за 15000000 рублей? То есть, вы хотите продать свой дом по цене, характерной для жилья в этой местности? Хорошо, давайте посмотрим, за какую цену продавались другие дома в этом районе, рядом с вашим…
Принимать чужие предложения, уступать чужому мнению всегда нелегко. Но если тебя просят следовать твоему же собственному условию – это совсем другое дело.
Никогда не следует настаивать исключительно на тех критериях, которые выдвинули вы. Вообще, один критерий не исключает существования множества. Возможно, ваши идеи не очень нравятся партнеру, а вам – его. Но в этом случае, переговорщик должен поступать как беспристрастный судья: одинаково реагировать на доводы обеих сторон (даже если одна из них – он сам!).
И принимать разумные замечания, если партнер выскажет таковые. Ориентируясь на применение критериев в прошлом или его распространенность, вы добьетесь большего, и потому не стоит опираться исключительно на собственное мнение.
Упражнение «Батарея критериев»
Задание
Первый список
1
2
3
4
5
Второй список
1
2
3
4
5
Глава 19.
Креативный режим переговоров.
В этом случае ищут новые, альтернативные пути решения проблемы, чтобы придумать взаимовыгодные варианты. Так находят способ заключить сделку, которая удовлетворит интересы обеих сторон.
Когда нужна креативность? Если расхождение во мнениях слишком велико, и другие методы не смогут его разрешить. А также, если вы оказались в тупике, вам нужны долгие, плодотворные взаимоотношения. Да и вообще всегда, когда это возможно! Практически во многих ситуациях можно найти варианты более выгодных сделок для обеих сторон. Ваше дело – найти такой способ!
Следующие категории и примеры помогут вам лучше понять немного размытое понятие «взаимовыгодные варианты».
Глава 20.
Взаимовыгодные варианты.
Древние китайцы говорили, что у переговоров может быть только три исхода: или вы получите мешок золота, или столкнете противника скалы, или же – покончите с собой. Увы, современные переговорщики нередко действуют аналогично, не признавая ничего, кроме давления, либо частичного компромисса и действия путем уступок.
Подходы к переговорам, разработанные в Гарварде еще в прошлом веке, актуальные и сейчас в 21 веке.
Гарвардская школа ведения переговоров включает четыре правила принципиальных переговоров:
Люди. Разделяйте людей с их эмоциями и сам предмет переговоров. Участники переговоров должны сфокусироваться на том, что им нужно разбираться с общей проблемой, а не с позициями каждой стороны.
Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Цель переговоров состоит в оптимальном удовлетворении интересов обеих сторон.
Варианты. Прежде чем решить, что делать, продумайте портфель альтернатив (разработайте взаимовыгодные варианты). Успеху переговоров часто мешает дефицит времени и стремление отыскать единственно правильное решение.
Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат переговоров основывался объективном критерии.
Стоит каждому определить свою позицию, и оба переговорщика тут же начинают рыть окопы, обносить их колючей проволокой и яростно защищать проведенную ими границу. Но разве можно надеяться, что другая сторона пойдет на сделку, которая не будет удовлетворять ее основные интересы? И почему мы так уверены, что есть лишь один-единственный способ удовлетворить наши интересы – или интересы другой стороны?
Мы уже разбирали, что установку на обязательную «победу или поражение» («Один выигрывает») следует заменить поиском альтернатив, вариантов решения, которые были бы одинаково выгодны для сторон. Одни лучше, другие хуже – но взаимная выгода для сторон очевидна. Вместо того чтобы делить готовый «пирог», обе стороны могут сначала его увеличить – и лишь потом разделить.
Важнейшее качество для переговорщика – умение изобретать варианты. Однако в России поиском взаимовыгодных вариантов любят заниматься лишь немногие. Простор воображению наши деловые люди дают лишь в узких рамках компромисса, при этом, не желая сходить с заранее намеченной прямой дороги. Виной тому четыре серьезные ошибки, которые препятствуют разработке новых вариантов. Попробуем их перечислить:
1. Переговорщики приходят к тем или иным выводам слишком рано. Порой – еще до начала переговоров! Но всякие стереотипы такого рода вредны, особенно если партнера оценивают отрицательно. Да, «увеличение пирога» требует нестандартного подхода. Просто разрезать его на две части легко, большинство людей именно так и поступают.
Если один из участников попробует предложить что-то новое, второй «критикан», который знает все заранее, наверняка начнет придираться к его предложениям. Критика препятствует воображению: первый участник может попросту испугаться, что его посчитают человеком несерьезным (или побоится выдать важную информацию) – и согласится на стандартное решение, одинаково невыгодное для обоих.