Страница 13 из 21
Методы Тейлора были жестокими, однако результаты для владельцев компаний были неоспоримыми. Стоимость переборки котлов снизилась с 62 долларов (сейчас это около 2000 долларов) до 11; обработка колеса могла производиться всего за одну пятую того времени, которое затрачивалось на это ранее; теперь работу могли выполнять всего 1200 человек, вместо 2000, которых нанимали в любых других компаниях.
Данные оправдывали веру Тейлора в несоответствие возможностей технологий и способа производства, который применяли организации, а также подтверждали наличие огромного потенциала для повышения производительности через строгую редукционистскую оптимизацию и стандартизацию. Он все больше и больше измерял, борясь с задержками поставок материалов и неэффективностью работы машин. Физическая планировка помещения, нюансы подметания пола, методы отдачи приказов, а также протоколы возврата, все это попадало в его авторитарную риторику, в которой и были написаны его карточки с инструкциями. С той же точностью, с которой закрепляется головка шпинделя, он нашел оптимальное решение для каждой мелочи и небольшого отклонения в производственных процессах на рабочем месте, убирая доли секунды здесь и экономя центы доллара там.
В небольшом цеху такая экономия могла показаться незначительной, из-за чего в ход вступало общее правило, и навязчивое руководство здесь было бы контрпродуктивно. Однако в масштабе промышленного производства, где такие достижения умножались на сотни идентичных машин и тысячи рабочих, небольшая экономия обусловливала значительный прирост продуктивности и прибыли.
К 1890 г. Midvale стал лидером в производстве, и Тейлор начал исследовать, насколько широк потенциал «научного формирования рабочего места». Старания Тейлора хорошо соответствовали современной на тот момент научной мысли, на которую повлияла элегантная простота мыслителей прошлого времени, таких как Ньютон и так называемый французский Ньютон – Пьер-Симон Лаплас. В то время наукой управляло течение детерминизма – идея о том, что любое начальное состояние имеет только один неизбежный результат: мяч, брошенный с определенной скоростью, будет иметь определенную траекторию, так же, как планета на орбите. На протяжении всего XIX в. явление, когда-то описанное как промысел Божий, подпало под человеческое освоение. Это было видение Вселенной как «часового механизма», в котором все законы соотносятся друг с другом, а все причины и следствия можно предугадать. Если вы знаете правила и входные данные, то можете предугадать, а иногда даже изменить результат. Вызов состоял в том, чтобы понять, как работает механизм, и полностью разобраться во взаимодействии всех его деталей.
Тейлор создал производство, работающее как часы, систематически убирая варианты, изучая весь рабочий процесс, пока полностью не понял его, доведя до пиковой эффективности и обеспечив масштабное выполнение всех точных регламентов. Он мог контролировать, потому что способен был изучать и прогнозировать. Он назвал свою доктрину «научным стилем управления».
Тейлор стал первым в мире совершенным специалистом по управлению. На целлюлозно-бумажном комбинате в Висконсине ему сказали, что к варке целлюлозы и ее сушке нельзя подойти с научной точки зрения и упростить процесс. Он ввел свою систему, и материальные расходы упали с 75 до 35 долларов за тонну, а расходы на заработную плату – с 30 долларов за тонну до 8 долларов. На заводе по изготовлению шариковых подшипников он экспериментировал со всем подряд, начиная с уровней освещения до продолжительности перерыва на отдых, что привело к увеличению количества продукции и улучшению ее качества при сокращении штата рабочих со 135 человек до 35. На чугунном заводе он поднял уровень выработки на одного рабочего с 12,5 до 47 тонн стали в день и сократил штат с 600 до 140 человек.
К тому времени, когда Тейлор построил в Париже выставочный павильон, в котором показал миру, каким образом компания Bethlehem Steel могла производить 50 футов металла в минуту, доктрина, которую он разработал для того, чтобы закончить борьбу с рабочими в цеху в Midvale, стала чем-то вроде проповеди для дальновидных промышленников.
«Мы платим другим людям за то, чтобы они думали»
Идеи Тейлора стали распространяться от компании к компании, от одной промышленной сферы к другой и от синих воротничков к белым (был единственный лучший способ вставить бумагу в печатную машинку, лучший способ сидения за столом, а также лучший способ скрепления листов бумаги). Эти идеи просочились и в правительственные коридоры. Его философия замещения интуиции человека, выполняющего работу, продуктивностью, обусловленной редукционистскими взглядами, развитыми отдельной группой людей, наметила новые средства организации человеческих стремлений. Она стала второй половиной технических успехов промышленной инженерии.
Успех Тейлора представлял собой своеобразное закрепление «менеджмента» как дисциплины. До этого же руководящие должности были наградой за долгие годы службы, и отличались они более высокой зарплатой и менее интенсивным трудом. Главной функцией руководителя было следить за тем, чтобы все соответствовало рабочему распорядку и морали. Однако, согласно формулировке Тейлора, руководители становились как исследователями, так и архитекторами эффективности.
Эта формулировка очертила четкую грань между мыслью и действием: руководители обдумывали и планировали, а работники исполняли. От рабочих больше не ожидали того, что они будут понимать, как или почему работает то или иное. На самом деле руководители поняли, что обучать их этому или платить им премию за их профессионализм – лишнее. На целлюлозно-бумажном комбинате Тейлор столкнулся с системой, при которой работники предоставляли химику образцы жидкости из варочного котла через равные промежутки времени. Тейлор заменил химика на набор пробирок, заполненных жидкостью из варочного котла в нескольких стандартных вариациях. Работникам просто нужно было определить, какая из пробирок наиболее соответствовала образцу, и действовать исходя из этого. Как результат, дорогого, квалифицированного работника можно было заменить дешевым, необученным подростком. Разработав невероятно точные инструкции и напечатав несколько графиков, Тейлор снова смог позволить себе уволить дорогих работников, которые десятилетиями накапливали опыт, и заменить их молодыми, которые были абсолютно лояльны к централизованно разработанному процессу.
Тейлор говорил рабочим: «Вы здесь нужны, потому что вы сильны и способны выполнять механическую работу. Мы платим другим людям за то, чтобы они думали». В книге «Принципы научного менеджмента», которая впоследствии стала своеобразной Библией его движения, он называл рабочих идиотами, насмехаясь над их языком, и описывал их как «ментально пассивную массу». В одном из отрывков он писал:
[Рабочий] должен быть настолько глупым и настолько флегматичным, чтобы по своему складу ума больше походить на быка, нежели на кого-то еще. Рабочий, который лучше всего подходит для того, чтобы переносить чугунные болванки, не способен понять настоящую науку выполнения работы такого класса. Он настолько недалек, что словосочетание «процентное соотношение» для него не несет в себе никакого смысла, поэтому он должен быть обучен работе в соответствии с правилами данной науки человеком более умным, чем он сам, прежде чем добьется успеха.
Утверждение Тейлора оскорбительно и некорректно, однако он был прав, отметив, что многие люди работают неэффективно, а небольшая неэффективность, умноженная на масштаб производства, сокращает производительность. Мир стал значительно сложнее со времен обучения ремеслу и появления небольших семейных предприятий. Уровень сложности прошел ту точку, после которой местечковая импровизация и интуиция уже не смогли поддерживать значительность производственных проектов. Объем и сложность процессов производства развились до той точки, где для того, чтобы убедиться в том, что все части пазла сложились эффективно и экономно, уже были необходимы планировщики и координаторы. Рост руководителей в тех людей, чьей задачей являлось думать (и понижение работников до уровня средств исполнения задачи), казался естественно идущим процессом.