Страница 10 из 21
Нельсон был выдающимся человеком, у которого созрел хитроумный план. Он провернул превосходный трюк и выиграл неравный бой. Так гласит история… Однако то, что помогло Нельсону победить, было чем-то большим, чем просто сюрпризом. Семена этой победы были посеяны еще задолго до того, как Нельсон обдумал свой план и велел каждому из своих людей «поставить корабль в непосредственной близости от корабля противника».
На самом деле маневр Нельсона не был чем-то оригинальным. Та же стратегия использовалась множество раз и неоднократно приводила к огромным успехам, и британский флот не был исключением. Тактика Нельсона не была новой, поскольку ее применяли и другие великие адмиралы еще до него, однако его новшество заключалось в стиле управления, а также в культуре, которую он развил внутри своего подразделения.
В самом сердце этого подразделения Нельсон сформировал организационную культуру, которая поощряла личную инициативу и критическое мышление и была полной противоположностью простой стратегии исполнения команд. Как об этом говорил Николсон, «Нельсон создал рынок, но, как только он был создан, Нельсон стал зависим от чужой инициативы. Его капитанам необходимо было воспринимать себя предпринимателями в битве». Развитие такого рода «предпринимательства» занимало годы обучения и требовало многолетнего опыта, однако в качестве результата Нельсон получал уверенность в том, что его подразделение могло победоносно выйти из ситуации полного хаоса. Николсон сделал вывод, что «у британцев было больше культурное, нежели техническое преимущество, и они полагались на такое понятие, как «команда братьев»». Маневр, который тогда провернул Нельсон, был умен, но это было лишь верхушкой айсберга, а настоящая магия была скрыта под водой.
В основе его успеха лежало спокойное, методичное воспитание в своих людях готовности и способности адаптироваться. Если говорить об организациях, то здесь существует критическая взаимосвязь между стратегией и реальной победой: тема, которую не могут освоить догматичные теоретики, является важнейшей областью, в которой рождаются настоящие лидеры. Подлинный гений Нельсона заключался не в хитром маневре, с которым он вошел в историю, а в годах инновационного руководства, которое он осуществлял до совершения данного маневра.
Сдерживающий фактор
В 2004 г. я читал о Нельсоне, однако чувствовал себя как тот самый несчастный французский адмирал Вильнев после часа или около того в битве. АКИ создала хаос и застала нас врасплох. Более того, она в последующих боях действовала слаженно, а мы же со всей нашей превосходящей огневой мощью не были способны применить ее настолько эффективно, чтобы выиграть схватку.
У нас было все: люди, оружие, планы, боеприпасы, медицинские принадлежности. Однако система, связывавшая эти элементы в одно целое и направлявшая их на врагов, должна быть схожа с той, что использовали те самые корабли в ряд, и был необходим адмирал, который мог видеть все, чтобы эффективно управлять этой системой. В военной среде, где все любят сокращения, есть специальный термин, обозначающий элемент в ситуации, который тебя ограничивает, – limfac (сдерживающий фактор). Когда мы смотрели на обгоревшие останки на водоочистительной станции в Эль Амеле, на сети, окутавшие наши доски, а также на новую среду, которая нас окружала, то начали осознавать, что наша огневая мощь и наследие подводили нас, и не потому, что мы прикладывали мало усилий или не разработали достаточно грамотную тактику, а потому, что что-то было не так внутри нашей организационной структуры. Мы были выдающейся для ХХ в. организацией, но в XXI в. от нас было мало толку. Мы поняли, что из всех неожиданных и наиболее очевидных вещей конкретно наш сдерживающий фактор находился в рутинном искусстве управления.
• Аль-Каида в Ираке (АКИ), с которой воевало наше Оперативное подразделение в 2004 г., издалека выглядела как обычная повстанческая армия. Однако внутри себя она действовала неизвестным нам доселе образом. Вместо традиционной иерархии она приняла форму рассредоточенной сети, которая была необычайно эффективна по сравнению с нашим объективно более квалифицированным подразделением.
• Неклассическая структура АКИ позволяла ей развиваться в среде, кардинально отличавшейся от той, с которой мы обычно сталкивались: XXI в. имеет большее количество связей, более быстрый темп и меньшее количество возможностей предугадать его, нежели предыдущие эпохи. Несмотря на то, что мы столкнулись с этими переменами на поле боя, простые изменения захватывали почти все сферы деятельности общества.
• Нам было необходимо меняться, чтобы победить. Удивительно, что изменения касались скорее не тактики или новой технологии, а внутренней структуры и культуры нашего подразделения. Другими словами, они касались нашего подхода к управлению.
Глава 2
Часовой механизм
Боевой парашютный десант – это сложное и опасное мероприятие. Для того, чтобы сбросить батальон из 600 человек, относящийся к 82-й Воздушно-штурмовой дивизии в полной тьме в район высадки, необходимо сложное планирование и отлаженная координация. Сначала людей необходимо собрать на летном поле и разместить в 12 транспортных самолетов С-17, которые уже должны быть наготове (шесть – для людей, шесть – для тяжелой техники). Парашютисты, которые в последний момент прошли переподготовку, надевают парашюты и, отягощенные своим тяжелым обмундированием, в четкой последовательности входят в самолеты. Подчиненные команды и отряды распределялись по самолетам таким образом, чтобы они, когда достигнут точки высадки, смогли выпрыгнуть в синхронизированной последовательности, что даст им шанс приземлиться неподалеку от своих сослуживцев и техники. Парашютисты, комплекты боеприпасов, а также транспорт, который выбрасывается «тяжелым» методом на поддонах под огромными парашютами, промаркированы, чтобы их можно было легко найти в темноте.
Это знакомый процесс для солдат. Они тратят тысячи часов на обучение, придавая особое значение точности и согласованности, чтобы иметь возможность в ходе боевых действий за как можно более короткое время собраться на земле, отбить атаку врага и достичь своей цели. Они методично следуют приказам. Тем не менее парашютистов снова и снова разбрасывает по местности, они лишаются транспорта и боеприпасов, и им приходится организовываться в LGOP (небольшие группы десантников), которые выполняют миссию настолько хорошо, насколько только могут. Даже когда батальоны парашютистов приземляются вместе, они все еще остаются изолированными на вражеской территории, им недоступна такая роскошь, как подкрепление, которое может прийти незамедлительно, и, кроме того, они в большей или меньшей степени ограничены в объеме груза, который могут взять с собой. Для того, чтобы у них был хоть какой-то шанс на успех, им необходимо взять как можно больше из того, что есть: они должны быть абсолютно эффективными.
Воздушный десант предлагает рассмотреть микрокосм парадокса, присущего военным операциям. Погоня за возможностью прогнозировать (схематичные инструкции, педантичная стандартизация, а также постоянная концентрация на эффективности) является основной в борьбе армии с хаосом, который всегда ставит под угрозу военные операции. Исторически это стремление к порядку делает огромные успехи. Однако в 2004 г. мы стали понимать, что просто эффективности недостаточно. Если посмотреть на происхождение этой доктрины, то становится понятно, почему она была эффективна для борьбы с угрозами в ХХ в., но оказалась несовершенной для борьбы со связанным в сеть беспределом в XXI в.
В течение всего времени, сколько существуют войны, военные теоретики стремились свести все практические знания в набор принципов. Сунь Цзы, Макиавелли, Наполеон, а также Клаузевиц, наряду с тысячами менее известных людей, вложили в это свои силы. Поскольку общепринятой «теории всего» не было, мои преподаватели из Военной академии США постоянно подчеркивали важность набора общепринятых принципов. Один из наиболее основательных принципов гласил, что командиры должны фокусировать эффект от превосходящей силы в нужном месте и в нужное время.