Страница 2 из 7
В чем же дело? Почему сегодня, несмотря на все технологические успехи, решения продолжают приниматься в условиях неполной или плохо структурированной информации, а руководители часами разгребают почту, не испытывая ничего, кроме усталости и раздражения?
Начальники правы – многие люди действительно не понимают, какое значение имеет коммуникация в современном бизнесе. Они не считают квалифицированное информирование руководителей своей ежедневной задачей, а умение работать с информацией приравнивают к владению Outlook, Excel и PowerPoint.
Такое отношение основано на популярном заблуждении – для того чтобы «сбацать» отчет, специальные знания не требуются. Рисуешь табличку, вставляешь цифры, и дело с концом. Однако табличка табличке рознь: c одной руководитель будет мучиться, проклиная ее автора, а другая станет удобным инструментом для принятия решения.
Авторы бизнес-книг любят приводить статистику, чтобы подчеркнуть важность выбранной ими проблематики. Не думаю, что мне следует это делать. Нет смысла рассказывать, сколько времени теряют руководители только потому, что их подчиненные не умеют работать с информацией. Все и так знают – очень много.
На мой взгляд, истории гораздо красноречивее абстрактной статистики. К ним и перейдем.
Эта история о том, как тонко и незаметно нюансы информационной подачи могут влиять на наши решения, порой достаточно важные.
Поговорим о… донорстве.
Откуда берутся донорские органы? Очень часто их появление – следствие несчастного случая. В течение нескольких часов после остановки сердца неповрежденные органы еще доступны для трансплантации другим людям, если совпадают некоторые ключевые параметры. Таким образом, человек получает возможность помочь ближнему уже после своей смерти.
Относиться к такой возможности можно по-разному. Во многих европейских странах люди указывают свою готовность стать донором в случае ДТП с летальным исходом, заполняя анкету при получении водительского удостоверения.
Принимая решение в условиях неполной информации, человек выбирает ту опцию, которая требует от него наименее активных действий.
В 2010 году процент согласившихся стать донорами сильно варьировался от страны к стране. В табличке ниже приведены данные по четырем европейским странам:
Присмотритесь к цифрам повнимательнее. Не кажутся ли они вам странными?
Сразу бросается в глаза, насколько сильно отличается отклик в странах со схожей ментальностью и культурой. Например, австрийцы оказались гораздо сострадательнее немцев, а шведы – намного человечнее датчан. Чем объяснить столь сильный разброс в уровне альтруизма?
Попробуем смоделировать ситуацию.
Представьте себе человека, который пришел получать права. Он или она заполняет одностраничную анкету, в которой наряду с вопросами в стиле «фамилия-имя-отчество-год рождения» стоит вопрос о готовности стать донором в случае ДТП. Скорее всего, будущий водитель понятия не имеет, что он по этому поводу думает и, подобно большинству людей, ДТП с летальным исходом рассматривает как маловероятное для себя событие. Чтобы принять взвешенное решение, ему не хватает ни данных, ни личного опыта.
В таких ситуациях людьми руководит инстинкт, который можно назвать «рефлексом страуса». Принимая решение в условиях неполной информации, человек выбирает ту опцию, которая требует от него наименее активных действий. Возможно, дело в том, что любое действие предполагает ответственность, и человек подсознательно не готов брать ее на себя, когда не понимает последствий. «Не дергайся, и будь что будет», – шепчет подсознание.
Поэтому, увидев сложный вопрос в анкете, респондент его просто игнорирует и галочку не ставит, а рефлекторный ответ конвертируется в «да» или «нет» в зависимости от того, как сформулирован вопрос.
Таким образом, если составитель анкеты попросил респондента поставить галочку в случае его согласия стать донором – он лишил страну сотен, а может, и тысяч партий донорских огранов. Ведь когда люди не знают, ставить галочку или нет, – они ее не ставят. И им все равно, что будет дальше.
У этого кейса есть очевидный вывод – форма подачи информации может полностью контролировать поведение людей в очень значимых для общества вопросах. Но есть и менее очевидное следствие. Задумайтесь – так ли сильно вопросы, возникающие в бизнесе, отличаются от вопроса о донорстве? Всегда ли у руководителя есть готовый ответ? А теперь представьте себе те скрытые возможности, которые есть у человека, который подает информацию руководителю. Вообразите, в какой степени решения руководителя могут определяться нюансами формы этой коммуникации.
МНОГИЕ СОТРУДНИКИ НЕ СЧИТАЮТ КВАЛИФИЦИРОВАННОЕ ИНФОРМИРОВАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СВОЕЙ ЕЖЕДНЕВНОЙ ЗАДАЧЕЙ.
Я постоянно вспоминаю эту историю о донорах, когда читаю протоколы встреч и заседаний. Как правило, такими протоколами закрепляются договоренности и принятые решения, но на практике многое зависит от конкретных формулировок. Пользуясь тем, что протоколы часто не читают, особенно если встречи являются регулярными и ведение протокола превратилось в ритуал, можно утвердить в компании удобное вам решение. Ведь если никто из участников рабочей группы не дал замечаний к протоколу, то он считается согласованным, а решения, в нем описанные, – утвержденными. При этом реакция участников по умолчанию – бездействие, которое при определенном мастерстве можно повернуть в свою пользу. Естественно, по стратегическим вопросам это сделать не удастся, но для задач второго порядка такой подход вполне может сработать.
Участников психологического эксперимента разделили на две группы и попросили оценить сложность выполнения физического упражнения. Первой группе предложили инструкцию, напечатанную разборчивым шрифтом (на рисунке – слева), второй группе – тот же самый текст, напечатанный шрифтом похуже (на рисунке – справа):
Оценки упражнения респондентами отличались драматически:
На меня результат этого эксперимента произвел очень сильное впечатление. Ведь текст был одним и тем же! Изменив только шрифт, удалось радикально поменять оценку упражнения испытуемыми. Психологи объясняют этот результат феноменом переноса – сложность работы с формой подсознательно переносится на содержание. Грубо говоря, наше «подсознание» рассуждает так: если про это упражнение трудно читать, то и делать его будет нелегко.
В бизнесе все происходит точно так же. В условиях нехватки времени и внимания решения часто принимаются интуитивно, а интуиция по определению опирается на поверхностные признаки. Именно поэтому качественное коммерческое предложение, структурированный отчет, профессиональное письмо могут существенно повлиять на отношение читателя и его решение. И наоборот – хорошую работу можно перечеркнуть неряшливой подачей.
Интересно, что такая оценка формируется неосознанно и в дальнейшем обрастает «рациональными» аргументами. Руководитель вряд ли признается вам в том, что принял то или иное решение потому, что ему понравилась/не понравилась презентация, но часто так оно и есть.
Важность формы прекрасно понимают в «дорогих» консалтинговых компаниях. Эти организации годами формировали стиль представления информации руководству и достигли в этом деле значительных успехов. Убедительность их рекомендаций стоит на двух китах – обаяние бренда и внимание к подаче.