Страница 6 из 8
Негативная обратная связь
Многие успешные руководители впервые получают серьезную негативную обратную связь, когда переходят на более ответственные должности или берут на себя более сложные задачи. А если лидеры получали претензии и до повышения, к критике надо прислушаться как можно внимательнее. Ведь ставки теперь высоки как никогда. Но руководители часто убеждают себя в том, что критика «естественного» стиля управления – это издержки их эффективности.
Вот история Джейкоба, директора по производству продовольственной компании. Когда в компании проводили оценку персонала методом 360 градусов, он получил низкие баллы по показателям эмоционального интеллекта, командной работы и делегирования. Один из подчиненных написал, что Джейкоб не переносит критику. Другой рассказал, как после вспышки гнева директор внезапно отшутился, как будто ничего не произошло. В тот момент Джейкоб даже не подозревал, что его поведение повлияло на окружающих. Он искренне считал, что люди ему доверяют, хотя это было не так.
Результаты исследования потрясли Джейкоба. Он признался, что получал подобные отзывы еще несколько лет назад. «Я думал, что скорректировал свой подход к управлению, – недоумевал он. – А на самом деле я почти не изменился». Однако Джейкоб быстро нашел себе оправдание: «Чтобы добиваться результатов, порой надо быть жестким. Разумеется, люди будут недовольны, но это профессионально значимое качество». Конечно, он упускает самое главное: подчиненные часто критикуют стиль лидера, а не навыки или опыт. Руководитель же при этом чувствует угрозу своей идентичности: его словно просят раскрыть «фирменный секрет». Джейкоб относился к сложившейся ситуации именно так. Да, он мог выходить из себя. Но, с его точки зрения, «жесткость» позволяла из года в года получать высокие результаты. На самом же деле он добивался успехов не благодаря, а вопреки своему поведению. Когда Джейкоб перешел на новую должность и объем задач вырос, его давление на подчиненных стало мешать работе еще больше. Оно отнимало время, которое стоило посвятить более важным задачам.
Неудивительно, что компании, при низком доверии и слабом моральном духе персонала, поощряют лидеров к поиску истинного «я». Отличный пример этого феномена в истории – Маргарет Тэтчер. Ее коллеги знали, что она была безжалостна к тем, кто не работал так же эффективно, как она сама. Тэтчер могла унизить сотрудника публично, не умела слушать других и считала компромисс признаком трусости. «Железная леди» верила, что ее идеи верны, а силовые методы необходимы. Она могла подчинить себе любого силой убеждения. Со временем она только укреплялась в своем мнении и становилась жестче. В результате это ее и погубило: Тэтчер была свергнута своим же кабинетом.
Источники: The New York Times, Financial Times, Washington Post, Economic Post, Forbes, Wall Street Journal, HBR.
Сегодня выходит множество книг и статей о том, как сохранять свое «я». По этой теме активно проводятся мастер-классы. Рост интереса к теме аутентичности, от которого индустрия тренингов только выигрывает, объясняют два тренда.
Во-первых, в 2012 году доверие к руководителям бизнеса снизилось до рекордного минимума. Это показывает исследование Edelman Trust Barometer. В 2013 году этот показатель немного вырос, но лишь 18 % респондентов считали, что лидеры компаний откровенны с ними. И менее половины опрошенных полагали, что руководители принимают правильные решения. Во-вторых, резко упала вовлеченность сотрудников. В 2013 году компания Gallup провела опрос, в котором участвовали около 180 миллионов человек. Он показал, что по всему миру лишь 13 % сотрудников вовлечены в работу. Лишь один из восьми респондентов был психологически лоялен к компании. Множество исследований подтвердило, что люди ищут новое место из-за разочарования, выгорания, крушения иллюзий, а также несовпадения корпоративного стиля и личных ценностей.
Гибкость в самовосприятии утрачивается из-за излишнего самокопания. Если искать ответы только в себе, мы непроизвольно будем откатываться к прежним взглядам на мир и свою личность. Важно развивать качество, которое я называю наблюдением извне. Это сторонняя оценка, которую мы получаем, пока экспериментируем. Без нее нами овладевает стереотипное мышление и поведение. Чтобы думать как лидер, нужно в первую очередь действовать: погружаться в новые проекты и задачи, общаться с разными людьми и экспериментировать с новыми методами работы. Мышление и самоанализ должны следовать за опытом, а не наоборот. Это особенно критично во время сложных переходных периодов. Действия меняют нас и помогают ставить достойные цели.
Навыки наблюдения извне можно натренировать. Существуют способы развить «адаптивно аутентичное» лидерство – и они требуют игрового склада ума. Попробуйте примерять на себя различные «я», а не мучительно «работать над собой», как на каторге. Такой подход открывает новые возможности. Быть разным каждый день – это нормально. Вы притом не изменяете себе – вы экспериментируете и ищете то, что поможет справиться с новыми проблемами и приспособиться к изменившимся обстоятельствам.
В своем исследовании я выделила три важных метода такой тренировки.
Учитесь на разных ролевых моделях
Как правило, обучение предполагает некую имитацию и заставляет понять: ничто на самом деле не оригинально. Чтобы развиваться, лидер должен относиться к аутентичности не как к застывшему состоянию, а как к способности перенимать у других полезные приемы.
Не копируйте стиль управления одного человека. Опробуйте разные ролевые модели. Одно дело – полностью подражать кому-то. И совсем другое – перенять выборочные качества разных людей и создать из них свой коллаж, который можно совершенствовать. Как говорил драматург Уилсон Мизнер, когда вы берете материал у одного автора, это плагиат, когда у многих – это исследование. Я наблюдала, как важен этот подход, в исследовании с участием инвестиционных банкиров и консультантов. Вместо аналитической и проектной работы им предложили общаться с клиентами и продавать новые продукты. Многие из них чувствовали себя неуверенно в новой роли. Однако «хамелеоны» быстро сориентировались: они сознательно перенимали стили управления и тактику успешных лидеров. Например, учились шутить на совещаниях, чтобы разрядить обстановку, и делиться мнением не с «позиции сверху». Фактически «хамелеоны» вживались в разные роли, пока не находили то, что им подходит. Заметив их старания, руководители предлагали им поддержку и делились важными знаниями.
«Хамелеоны» вырабатывали аутентичный и более развитый стиль управления гораздо быстрее, чем «чистые души». Последние старались проявить техническое мастерство. Они зачастую считали, что их наставники хороши только на словах и не подходят для ролевых моделей. «Чистым душам» некому было подражать – они не видели идеального образца. Им казалось, что они обманывают себя. А их руководители считали, что «чистые души» просто плохо стараются и поэтому не могут адаптироваться к новым условиям. Наставники теряли к ним интерес и не помогали так активно, как «хамелеонам».
Прилагайте максимум усилий
Цели можно ставить, не только чтобы качественно работать, но и чтобы чему-то научиться. Это помогает нам экспериментировать с гранями личности и не чувствовать себя обманщиками. В этом случае мы не ждем, что все сразу пойдет отлично. Мы перестаем защищать свое прежнее комфортное «я» от перемен и исследуем, какими лидерами можем стать.
Конечно, в новой для себя ситуации все хотят добиться успеха: выбрать правильную стратегию, работать на износ, получить весомые результаты. Но если концентрироваться только на этом, мы будем бояться рисковать и перестанем развиваться. Психолог из Стэнфорда Кэрол Дуэк провела серию интересных экспериментов. Она обнаружила, что выполнять новые, незнакомые задания мешает страх перед мнением со стороны. Цели работы мотивируют нас доказывать другим, да и себе, что у нас уже есть важные качества, например интеллект и социальные навыки. Но цели обучения мотивируют нас эти ценные качества развивать.