Как помочь людям измениться

Глава 3

Коучинг с сопереживанием

Поведение меняется, когда человек действительно этого хочет, и именно так, как он этого хочет. Без внутреннего желания изменить свои поступки любые перемены окажутся недолговечными. Мы не раз наблюдали это, когда менеджеры консультировали своих сотрудников, как себя вести, чтобы их принципы поведения соответствовали ожиданиям компании, а также когда спортивные тренеры наставляли своих подопечных, чтобы они проявляли больше вовлеченности и старательности – чаще тренировались и изучали опыт других спортсменов. Мы наблюдаем это, когда врачи советуют пациентам, какие изменения нужно внести в их образ жизни, чтобы быть здоровыми, и когда коучи, специализирующиеся на карьерном росте, консультируют своих клиентов насчет конкретных возможностей, опираясь только на их навыки и опыт работы.

Все эти примеры иллюстрируют распространенный взгляд на коучинг – опираясь на свой опыт, знания или авторитет, советовать людям, что и как нужно делать. Конечно, в некоторых обстоятельствах коучинг для соблюдения конкретных стандартов и требований действительно полезен, однако он вряд ли приведет к долговременным изменениям в поведении. Достаточно упомянуть 60–70 % неудачных попыток изменить принципы работы организаций, которые, в общем-то, сводятся к тому, что не удалось изменить поведение людей {11}. Или почти 50 % пациентов с хроническими заболеваниями, которые не соблюдают предписанный план лечения {12}. Сказать человеку, что он обязан измениться, что это необходимо, – не самый эффективный путь к долгосрочным переменам.

В этой главе мы подробно рассмотрим разницу между коучингом для соблюдения формальных требований и коучингом с сопереживанием. Мы также предложим вам процесс из пяти шагов (на основе коучинга с сопереживанием), без которого невозможно добиться стабильных и долговременных изменений. Начнем с примера, который показывает, как один из авторов этой книги на собственном опыте почувствовал эффективность коучинга с сопереживанием.

Сила увлеченности

Проработав почти 15 лет в сфере продаж и маркетинга, Мелвин решил вернуться к учебе и поступить в докторантуру по организационному поведению и управлению человеческими ресурсами. Его воодушевляло преподавание в университете, а также корпоративные тренинги и консультирование. Однако он быстро понял, что в докторантуру брали людей, заинтересованных в исследованиях – а не преподавании и консультировании. Поэтому он последовал совету знакомого профессора и в своей заявке написал, что интересуется исследованиями, а также практическим применением этих исследований через преподавание и консультирование. Эта стратегия сработала, и его приняли в докторантуру Университета Питтсбурга, где он добился прекрасных результатов и совершенствовал исследовательские навыки, позиционируя себя как многообещающий ученый.

Получив докторскую степень, Мелвин занял должность внештатного профессора в Университете Кейс Вестерн Резерв, закрепив тем самым стремление строить академическую карьеру. В течение первого года работы на кафедре он активно занимался исследованиями. На втором году ему предложили провести несколько учебных программ для руководителей в дополнение к преподаванию на кафедре. Вскоре он понял, что все больше времени и внимания уделяет преподаванию, которое доставляет ему огромную радость. Ему нравилось вдохновлять людей на практическое применение знаний, полученных в ходе исследований – его собственных и его коллег. Студенты и участники программ чувствовали его энтузиазм и заряжались его энергией. Но его исследовательская работа застопорилась.

Заведующий кафедрой и другие коллеги советовали ему вернуться к исследованиям и продвигать их вперед, поскольку нужно было продемонстрировать достижения на этом фронте для предстоящей ежегодной аттестации. Он знал, что это важно и что именно этим он должен заниматься, поэтому изменил график работы. Он продолжил свои основные исследовательские проекты и собрал довольно внушительные результаты для предстоящей оценки, представил план исследований и конкретные достижения. Он прошел аттестацию и остался на третий год, но ему сделали замечание, что он слишком много времени уделяет посторонней деятельности. Преподавание, консультирование студентов и тренинги для руководителей должны отойти на второй план, если он надеется получить штатную должность профессора.

Хотя Мелвин понимал, что совет разумный, его постоянно тянуло к преподаванию и тренингам. Ему не только нравилось помогать людям учиться, он обнаружил, что это у него прекрасно получается. Он разрывался между тем, что должен был делать, и тем, что подсказывало его сердце. И не видел выхода.

На четвертом году работы у Мелвина появилась возможность пройти коучинг в рамках программы, на которую кафедра получила грант {13}. Он ждал, что его новый коуч обсудит с ним, что нужно сделать, чтобы добиться продвижения и постоянной профессорской должности. Но вскоре понял, что коуч не ставит никаких внешних задач. Он стремится сформулировать, чем Мелвин хочет заниматься, кем он хочет быть в будущем (лично он, а не кто-либо другой), и помочь ему обдумать, как двигаться в этом направлении.

Коуч сразу заметил напряжение, с которым Мелвин боролся уже довольно давно. С одной стороны, он выразил желание заниматься исследованиями в ближайшие несколько лет и получить штатную должность профессора. С другой стороны, он хотел продолжить – и расширить – преподавательскую деятельность. Он также хотел принимать приглашения на платные спикерские выступления, которые регулярно получал. Мелвин надеялся осилить все сразу. Но вскоре понял, что сначала придется получить профессорскую должность и только потом заняться спикерством, то есть еще через пять лет, поскольку внештатная работа длится девять лет. Хотя он убеждал себя, что важно и то и другое – исследования и преподавание, он чувствовал, что не посвящает ни тому, ни другому столько времени и сил, сколько нужно.

Вместо того чтобы выбрать самое простое решение – направить Мелвина по тому пути, который поощряла кафедра и университет, коуч предложил ему подумать, что говорит его сердце. Он предложил Мелвину выполнить одно упражнение.

«Представьте, что перед вами стоит принудительный выбор, – начал коуч, – и когда вы выберете один вариант, вам придется навсегда отказаться от другого. Что бы вы выбрали?» Наблюдая за его мучительными размышлениями, коуч сказал: «Или, например, выберите один вариант и мысленно попробуйте прожить его в течение некоторого времени – как будто примеряете пальто. Если не понравится, снимите его и примерьте другое. Затем мы с вами встретимся и обсудим результаты».

Мелвин «примерил» сначала профессорский, исследовательский путь. Он представил, каково это будет – полностью отказаться от тренингов и спикерства. Все свои мыслительные и физические способности он направил на исследования. Он задержался в этом контексте на некоторое время, но вскоре понял, что ему это не нравится. Перспектива провести так несколько лет ничего хорошего не предвещала. У него появилось такое чувство, будто он упускает то, чем хочет заниматься больше всего на свете.

И тогда, по совету коуча, Мелвин представил себе другой путь – тренинги для руководителей и спикерство. Почти сразу же его внутреннее состояние изменилось. Хотя отказ от исследований не радовал его, он все же удивился, насколько приятнее этот вариант по сравнению с предыдущим. С настоящим воодушевлением он размышлял обо всех тех возможностях, которые ему откроются.

Не осталось никаких сомнений. «Вот оно!» – подумал Мелвин.

На следующей встрече с коучем он поделился своими размышлениями, и они вместе обсудили, какие шаги нужно предпринять, чтобы воплотить в жизнь его стремления и видение будущего. Вскоре Мелвин свыкся с тем, что выбрал путь преподавания и спикерских выступлений. Он почувствовал, что если для этого придется меньше времени уделять исследованиям – и пожертвовать постоянной должностью профессора, – то он сможет с этим смириться. Исследовательская работа всегда требовала определенных усилий над собой, как долг или обязанность, и это не то, к чему он стремился всем сердцем. Коуч помог ему увидеть это.

11

Ron Ashkenas, “Change Management Needs to Change,” Harvard Business Review, April 2013.

12

M. T. Brown, MD, and J. K. Bussell, MD, “Medication Adherence: WHO Cares?” Mayo Clinic Proceedings 86, no. 4 (April 2011): 304–314.

13

Коучем Мелвина была Мэг Силбах с Уэзерхедской программы подготовки руководителей.