Как помочь людям измениться

результаты исследований

Ричард Бояцис совместно с коллегами провел 39 продолжительных (на протяжении многих лет) исследований, результаты которых вошли в 16 статей и несколько книг {7}. Исследования были проведены вслед за магистерским курсом, основанным на коучинге с сопереживанием, а также на теории преднамеренных изменений (о которой мы поговорим в главе 3). Результаты показали, что эмоциональный и социальный интеллект можно успешно развивать у взрослых людей (студентов MBA в возрасте от 25 до 35 лет, а также специалистов, средний возраст которых составил 49 лет) и что улучшения длятся от пяти до семи лет. В частности, исследования показали рост эмоционального и социального интеллекта на 61 % через один-два года очного обучения по программе MBA. Для заочников показатель улучшения оказался чуть ниже – 54 % через три-пять лет после курса. Две заочные группы MBA показали стабильное улучшение на 54 % через два года после завершения программы, то есть через пять-семь лет после начала обучения. Сравните эти цифры с результатами исследования восьми программ MBA выше среднего уровня, которые показали 2 % улучшения в течение одного-двух лет (хотя со временем эти показатели наверняка снизятся), и с результатами корпоративных и государственных тренингов, которые показывают улучшения на 11 % в течение 3–18 месяцев после тренинга (и вновь эти показатели значительно снизятся со временем) {8}.

Как вернуть утраченную радость жизни

Помните историю Грега Лакина, пластического хирурга (см. главу 1)? Когда он осознал, что работа перестала приносить радость, он обратился к коучу, который смог предложить ему безусловную поддержку на протяжении всего процесса роста и изменений. Многие из нас проходят через такой период в жизни, когда мы теряем себя. В один из таких моментов Грег понял, что ему нужна помощь – в данном случае помощь коуча, который работал с ним в рамках масштабной программы подготовки лидеров.

Было непросто. В конце концов, у Грега сложилась успешная карьера, в достаточно молодом возрасте он возглавил отделение пластической и реконструктивной хирургии, а также стал директором черепно-лицевого центра университетской детской больницы Рейнбоу в Кливленде (Огайо). Когда Грег начал работать с коучем, он понял, что эти достижения были частью его пути, который начался чуть ли не в детстве. Он окончил лучшую в стране подготовительную школу для поступления в колледж, где не только показал блестящие результаты по трем видам спорта, но также попал в число сильнейших студентов по академической успеваемости. Его стремление к успеху не ослабевало на протяжении всех лет обучения в Университете Дьюка, а затем в медицинском институте за границей, в ординатуре в отделении пластической хирургии и, наконец, когда он занялся научной работой в рамках черепно-лицевых исследований в Университете Пенсильвании и черепно-лицевой хирургии в Калифорнийском университете.

Однако радость достижений давно исчезла. В ходе глубоких обсуждений с коучем Грег начал осознавать свои мечты и видение будущего. Он понял, что, стремясь к «успеху», забыл о своих истинных желаниях и потребностях – о пробежках по утрам, общении с семьей и друзьями, жизни в тех местах, где он вырос, в Южной Флориде. Как ему найти время для всего этого, если он вынужден работать по 70–80 часов в неделю?

Коуч Грега предложил ему некоторое время поразмышлять на эту тему и сформулировать разные стороны личного видения – и попробовать отграничить свои желания и стремления от всего, что он должен и обязан делать. У Грега будто глаза открылись, он стал совсем по-другому смотреть на жизнь, ощутил небывалый прилив энергии и мотивации. Он согласился работать в отделе дерматологии и пластической хирургии в своем родном городе Форт-Лодердейл (Флорида), где как раз искали пластического хирурга. Хотя Грег даже не задумывался о новой работе, он сразу понял, что для него это идеальная возможность. Так он переехал в родной город, поближе к семье и друзьям детства. И вместо того чтобы работать по 70–80 часов в неделю, Грег оперировал только один день в неделю – причем получал за это намного больше.

Наконец-то Грег нашел тот баланс, который искал. Это случилось не сразу, но намного быстрее и проще, чем он думал. В одном из разговоров со своим коучем он сказал: «Должно быть, мне все это снится. Мне предложили идеальную работу – я буду получать больше, а работать меньше, и жить в прекрасном городе, где я вырос. Лучше и не придумаешь!»

Резонанс и коучинговые отношения

Если бы коуч Грега настоял на следовании некоему внешнему стандарту, возможно, его подопечный нашел бы способ работать меньше и эффективнее. Или обдумал, как позиционировать себя для очередного повышения в больнице. Однако, к счастью для Грега, его коуч владел методами коучинга с сопереживанием и помог ему найти свое идеальное «я» – осознать истинные надежды и мечты. Так совместными усилиями они построили резонансные отношения, основанные на позитивных эмоциях и понимании. Эти отношения со временем помогли Грегу добиться масштабных и продолжительных изменений в жизни, вместо того чтобы нацеливаться на решение одной конкретной проблемы.

Помогая людям найти и реализовать свои мечты, хорошие коучи создают и развивают резонансные отношения. Эти отношения предполагают: (1) общий позитивный эмоциональный настрой и (2) искреннее взаимопонимание. Кроме того, в этих отношениях присутствует ощущение потока, и коуч находится на одной волне с человеком, которому хочет помочь.

В своей книге «Резонансное лидерство» (2005) Ричард Бояцис и Энни Макки выделили эти два элемента как путь к обновлению/восстановлению. Они утверждают, что такие человеческие качества, как активное сознание, умение мечтать и надеяться, а также способность сопереживать, помогают лидеру бороться с последствиями хронического стресса, часто сопутствующего управленческой работе. Оказывается, путь к восстановлению прекрасно помогает строить плодотворные коучинговые отношения. В резонансных отношениях коуч и его подопечный находятся на одной эмоциональной волне. Преимущества перечисленных характеристик, которые снижают уровень стресса и улучшают качество жизни, охватывают обе стороны отношений, существующие в симбиозе. Именно такие отношения развивались между Клэр Скотт Миллер и Нилом Томпсоном.

Эффект взаимопонимания

Перед посадкой в Лондонском аэропорту Хитроу Клэр Скотт Миллер вдруг ощутила тревогу. Ей предстояло впервые встретиться с управляющим, с которым за последние три года у нее сложились плодотворные коучинговые отношения, – только по телефону.

Когда она стала коучем Нила Томпсона, он был директором по стратегическому бизнес-развитию шотландской компании – мирового лидера в области комплексных решений по перекачке топлива, электропитанию и управлению в таких отраслях, как нефть и газ, возобновляемые источники энергии, производство оборудования, морской флот и оборона. Клэр поручили помочь Нилу добиться повышения и войти в совет директоров. С самого начала она уделила особое внимание выстраиванию взаимопонимания. А для этого нужно было не просто понять профессиональные цели и задачи Нила. Она копнула глубже, стараясь составить представление о его мечтах и стремлениях, касающихся жизни вне работы. Ощутив положительные результаты этих коучинговых отношений, Нил попросил продлить сотрудничество еще на год после завершения первоначальной программы, а через год сделал то же самое. К тому времени, когда Нил стал коммерческим директором, Клэр уже была его доверенным советником и помогала в реализации личных и профессиональных стремлений.

А теперь, благодаря высокому качеству их отношений, Клэр летит в Великобританию, чтобы лично встретиться с Нилом. Навестив своих родственников в Лондоне, она с мужем отправилась в Эдинбург на Международный фестиваль военных оркестров. Нил как раз проводил отпуск в Глазго и решил тоже приехать вместе с семьей (включая шестимесячного малыша) в Эдинбург, чтобы встретиться с Клэр. Хотя это была их первая личная встреча, никакого напряжения и скованности они не чувствовали, будто были старыми друзьями.

7

Подробнее о результатах долгосрочных исследований коучинга см.: R. E. Boyatzis and K. V. Cavanagh, “Leading Change: Developing Emotional, Social, and Cognitive Competencies in Managers during an MBA Program,” in Emotional Intelligence in Education: Integrating Research into Practice, ed. K. V. Keefer, J. D. A. Parker, and D. H. Saklofske (New York: Springer, 2018), 403–426; E. Amdurer et al., “Longitudinal Impact of Emotional, Social and Cognitive Intelligence Competencies on Career and Life Satisfaction and Career Success,” Frontiers in Psychology 5, article 1447 (2014), doi:10.3389/fpsyg.2014.01447; R. E. Boyatzis, A. Passarelli, and H. Wei, “Developing Emotional, Social, and Cognitive Competencies in MBA Programs: A Twenty-Five Year Perspective,” in Leader Interpersonal and Influence Skills: The Soft Skills of Leadership, ed. R. Riggio and S. Tan (London: Routledge, 2013): 311–330; A. Passarelli, R. E. Boyatzis and H. Wei, “Assessing Leader Development: Lessons from a Historical Review of MBA Outcomes,” Journal of Management Education 42, no. 1 (2018): 55–79; R. E. Boyatzis, A. Lingham, and A. Passarelli, “Inspiring the Development of Emotional, Social, and Cognitive Intelligence Competencies in Managers,” in Self-Management and Leadership Development, ed. M. Rothstein and R. Burke (Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishers, 2010), 62–90; R. E. Boyatzis and A. Saatcioglu, “A Twenty-Year View of Trying to Develop Emotional, Social and Cognitive Intelligence Competencies in Graduate Management Education,” Journal of Management Development 27, no. 3 (2008): 92–108; R. E. Boyatzis, E. C. Stubbs, and S. N. Taylor, “Learning Cognitive and Emotional Intelligence Competencies through Graduate Management Education,” Academy of Management Journal on Learning and Education 1, no. 2 (2002): 150–162; R. Ballou et al., “Fellowship in Lifelong Learning: An Executive Development Program for Advanced Professionals,” Journal of Management Education 23, no. 4 (1999): 338–354; R. E. Boyatzis et al., “Competencies Can Be Developed but Not in the Way We Thought,” Capability 2, no. 2 (1996): 25–41; R. E. Boyatzis, “Consequences and Rejuvenation of Competency-Based Human Resource and Organization Development,” in Research in Organizational Change and Development, vol. 9, ed. R. W. Woodman and W. A. Pasmore (Greenwich, CT: JAI Press, 1996), 101–122; R. E. Boyatzis and A. Renio, “The Impact of an MBA Program on Managerial Abilities,” Journal of Management Development 8, no. 5 (1989): 66–77; R. E. Boyatzis et al., “Will It Make a Difference? Assessing a Value-Based, Outcome Oriented, Competency Based Professional Program,” I