Страница 5 из 14
Бизнес Деминых стартовал в девяностые на фоне высокого спроса на мясные изделия, но к концу тысячелетия этот ресурс оказался исчерпан. Нужен был новый импульс. Именно в этот момент на российский рынок начали выходить по-настоящему крупные зарубежные ритейлеры: прежде всего Metro Cash&Carry и Auchan. Но далеко не все производители вовремя разглядели в этом новую возможность. Многие, наоборот, посчитали, что ритейл для них – враг номер один. Разрозненным закупщикам и магазинам можно было диктовать цены. С крупными сетями приходилось играть только по их правилам и расценкам, которые казались неоправданно низкими. Но «Велком» сразу пошел на союзничество с ритейлом и благодаря этому резко увеличил мощности в начале нулевых. Заодно это дало импульс к оптимизации собственного управления – иначе соответствовать ценам сетей было невозможно.
– Представители сети Metro запускали тогда свою первую точку на Ленинградском шоссе и сами приехали к нам на производство с предложением о сотрудничестве, – вспоминает Демина. – Оказалось, их знакомый из Дюссельдорфа привез им этикетку нашей продукции со словами «вот с ними нужно работать в России». Снова сработал тот же эффект, что и с безымянным чиновником из мэрии Москвы: ему просто понравился вкус.
Согласившись работать с крупными сетями, Демина в очередной раз оказалась в числе первопроходцев. Тогда мало кто из мясопереработчиков был готов рискнуть: на старте работать нужно было буквально в ноль. Но Раиса поняла, что именно за крупным ритейлом будущее. И на этой волне можно сделать гигантский рывок.
Новая веха потянула за собой новые вызовы: пришлось срочно заниматься развитием упаковки и решать логистические проблемы – вслед за сетями производителю приходилось выходить на регионы и, значит, как-то развозить продукцию. Но ставка на гигантов себя оправдала: если когда-то доля таких продаж в портфеле «Велкома» была совсем небольшой, то сегодня, по оценке Деминой, на них приходится уже 95 % выручки бренда. Следовательно, работает эффект масштаба, и хорошо зарабатывать выходит даже на низкой марже. Если стоимость сырья зависит от производимого объема, то другие расходы, например на маркетинг и рекламу, – нет. А значит, падают издержки на производство единицы продукции.
С 2008 по 2012 год выручка компании выросла с 4,5 до 6,7 млрд руб., а по узнаваемости марки к 2015 году «Велком» отставал лишь от двух конкурентов – Микояновского мясокомбината и «Останкино». Сегодня в штате компании, которая начинала с пяти человек, почти полторы тысячи сотрудников.
Из двух известных стратегий поведения – ежа и лисицы – Демина решительно выбирает ежа. Лисица выигрывает за счет того, что хватается за все подряд, но может на этом и погореть. Еж знает только один метод выживания, но использует его с маниакальной настойчивостью. Основательница «Велкома» никогда не гонялась за модой в отрасли и всегда была верна своим принципам. В то время как многие компании диверсифицируют бизнес, «Велком» не идет в животноводство, как «Дымов», и не планирует запускать сеть собственных магазинов, как «Мираторг». Демина наблюдает за конкурентами со стороны с вежливым интересом, но делает все по-своему. И это не просто потому, что ей так хочется. Каждый шаг продиктован элементарным прагматизмом.
– Чтобы строить вертикально интегрированную структуру, человек во главе предприятия должен иметь компетенции, относящиеся к каждому этапу работы: разбираться и в растениеводстве, и в кормах, и в выращивании скота. А еще в переработке, упаковке, логистике и ритейле. Но человек не может одинаково хорошо обладать сразу всеми компетенциями, – считает Демина. – Пострадает либо эффективность, либо качество. А значит, наша цель и ключевое конкурентное преимущество – выпускать только качественную продукцию – несовместимы с вертикальной интеграцией. Отсюда вывод: мы занимаемся только переработкой. Но делаем это виртуозно, лучше всех.
Спустя двадцать шесть лет после начала работы маленького цеха в советской столовой Орехово-Борисова Демины построили прозрачную производственную компанию с самой высокой рентабельностью в отрасли. В 2018 году показатель EBITDA составил 25 %. Компания платит 1 млрд руб. налогов в год и обеспечивает рабочими местами и социальным пакетом 1300 своих сотрудников. Тем не менее даже такой прекрасно организованный бизнес не застрахован от внешних рисков и семейных обстоятельств.
В 2014 году санкционные войны привели к тому, что Россия ввела запрет на импорт свинины из стран ЕС. Но настоящим испытанием для мясопереработчиков стало введение аналогичного запрета на импорт сырья из Бразилии. Мера тут же спровоцировала рост цен на отечественное мясо: свинина подорожала на 40 %. Для сельхозпроизводителей это именины сердца, но для пищевой промышленности – страшный сон, ставший явью. Демина не против импортозамещения, но, по ее мнению, все нужно было делать аккуратно и поэтапно, чтобы, оказав поддержку отечественному животноводству, не загубить свою же мясопереработку. Со временем, конечно, производство мяса в стране вырастет и цены выравняются, но до этого дня еще нужно дожить. Пока «Велком» справляется за счет накопленного запаса прочности, но хватит ли его до конца трудных времен, не ясно. И даже если хватит, непонятно, как эта ситуация скажется на основных фондах. Мясное производство – дело капиталоемкое, без постоянных инвестиций ему не выжить. Но даже в таких обстоятельствах «капитан Немо» верна себе: «Велком» традиционно не собирается кредитоваться в банках и не гоняется за государственными дотациями. Компания всегда развивалась на свои средства и на этот раз тоже справляется самостоятельно.
Еще одним ударом стала смерть Олега Демина. В том же несчастливом 2014 году он умер от онкологии в Германии. Своим жизнелюбием Олег удивлял врачей и пациентов. Он до последних дней читал, что-то мастерил, ободрял соседей по несчастью. В немецком языке для таких людей есть определение – «боровик», подразумевающее, что они крепко держатся корнями в земле. Именно такое прозвище Олег Демин получил в немецкой клинике.
Перед смертью он признался жене, что всегда удивлялся тому, как она преобразилась за годы их совместной жизни, и рассказал, как он всегда гордился ею. Но на этот раз Раисе понадобилось несколько лет, чтобы выкарабкаться. Со смертью Олега она потеряла половину себя, но оставшаяся половина должна была работать, несмотря на постоянную боль. Надо было помогать управлять компанией сыну Денису, который занял пост генерального директора в 2012 году.
Люди делятся на тех, кто видит несовершенства мира и пытается что-то изменить, и тех, кто продолжает жаловаться на обстоятельства. Причем тут гендер?
Решение принимали на семейном совете. Сыну предложили два жизненных пути. Первый: возглавить компанию и продолжить бизнес родителей. Второй: взять стартовый капитал, чтобы создать что-то свое. Сын подумал и выбрал первый вариант. Родители вздохнули с облегчением. Но оказалось, что наблюдать за своим бизнесом со стороны – тяжелое испытание, даже если он находится в руках самого родного человека. Это похоже на синдром шофера с многолетним стажем, который вдруг оказался на месте пассажира. Ноги продолжают давить невидимые педали, руки то и дело тянутся к рулю, а новый водитель получает по двадцать советов на километр. Демина и сейчас считает, что Денис недостаточно вовлечен в работу компании, что ему не хватает предпринимательского инстинкта. Но постепенно она учится спокойствию и хладнокровию и позволяет сыну совершать собственные ошибки: ведь и она в его возрасте все делала сама, не всегда прислушиваясь к советам окружающих.
– А что это такое, предпринимательский инстинкт? – спрашиваю Раису.
– Это как музыкальный слух. Он либо есть, либо нет. Его можно пробудить в человеке, но невозможно воспитать искусственно. Вот я, например, предприниматель, я не коммерсант.
– В смысле? Разве это не одно и то же?